Nytt konsept på Bihjelpen!


Bihjelpen ønsker å utvide og ønsker med det å tilby leksehjelp til bloggens lesere. Dersom du sliter i et fag kan Bihjelpen hjelp deg med dette. Send en mail til bihjelpen@outlook.com med hvilket fag du trenger hjelp til og gjerne oppgaven du sliter med, så vil bihjelpen kontakte deg.

Institutions combating corruption in South Africa

1.0 Introduction 
This paper examines the interplay between institutions combating corruption in South Africa and how this effect the economic growth in the country. Chapter two presents factors that create economic growth. Chapter three explains the importance of institutions in economic growth. Chapter four provides an analysis of corruption in the mining industry in South Africa and how corruption harms the economic growth in the country. Chapter five examines the institutions traits in combating corruption and chapter six compare the results from the analysis with India. 
2.0 Factors that create economic growth 
Economic growth can be defined as ?an increase in the amount of goods and services produced per head of the population over a period of time?(Oxford Dictionaries, 2018). Economic growth can be divided in to short-term and long-term growth. The following chapter presents an overview of theories on how economic growth and corruption is created. 
2.1 Short-term perspectives 
To achieve economic growth in a short-term perspective there must be an increase in aggregated demand that will have a positive effect on gross domestic product (GDP) from one year to the next. GDP includes the factors consumer spending, investment, government spending and net export. An increase in any of these factors will result in short-term economic growth. Any increase in economic growth in the short term can be shown as a movement on the X-axis(GDP) as shown in graph 1. The price level and GDP will increase. 
2.2 Long-term perspectives 
A long-term growth is not an increase in actual growth, it is an increase in potential growth. It can be shown as a shift to the right of the AD-curve. In the long-term the price level will we constant and the GDP will increase. Long-term economic growth can be caused by an increase in population and work force, an increase in the quantity and the quality of the factors of production and demographical changes. 

Graph 1 - AD-AS model
Source: (Blanchard, Giavazzi, & Amighini, 2010 p. 199)

2.3 Solow-Swan model 
An important economic model in growth theory is the Solow-Swan model of long run economic growth. In this model a fixed proportion of GDP goes to gross investment in real capital. Mathematically it can be illustrated like this:  
Y= f (A,K,L) 
The product function includes the factors capital(K), labor(L) and ideas(A). Capital represent physical capital like factories and tools, labor includes human capital and illustrates how education and productive humans increase the output, ideas and knowledge represents how capital combined with labor will produce valuable output. 
The production function of the model simplifies how resources and inputs are used to produce output. The key to understand the Solow-Swan model is to understand steady-state. When depreciation is greater than investment, the capital stock must be growing. When depreciation is equal to investment is the economy reaches the steady-state level of capital, meaning that all investment goes to repair and replace existing capital and there is no economic growth. When an economy has reaches the steady-state of capital, it has also reached the steady-state level of output. If investments are greater than depreciation, capital stock will be growing. If depreciation is greater than investments, capital stock will be decreasing. Both scenarios will lead the economy toward steady-state. The higher the investment rate, the greater the economic growth. When an economy is in steady state, it is said to be on a balance growth path(Blanchard, Giavazzi, & Amighini, 2010 p. 331). The Solow-Swan model predicts that the income of the people in emerging market will catch up with the income in a developed country. 
2.4 Klitgaards Corruption Formula
University professor and anticorruption researcher Robert Klitgaard has identified the following factors as the factors that creates corruption:
C = M + D ? A & T ? S
Corruption equals monopoly power plus desecration minus accountability and transparency minus sanctions (Klitgaard, 1997). 
The formula is used to cure and prevent corruption. It identifies the factors that is believed to increase the chances of corruption to take place. This formula indicates that the key to combat corruptions begins with better institutional systems. Klitgaards formula are used in chapter four to analyze how corruption occur in South Africa. 

3.0 The roles of institutions in economic development 
One of the first definitions of an institutions was offered by Douglas North in 1990. He suggested that: ?institutions are the rules of the game in a society or, more formally, are the humanly devised constraints that shape human interactions?. Institutions shapes human interactions in different spheres ? legal, social, political, cultural and economic (Blanchard et al., 2010 P. 340). The way economic activities are organized to create economic growth are much determined by institutions. It also influences investments in physical and human capital. One example of institutions that increase the economic growth is the presence of markets. Markets allows actors to exchange goods and services. In the study of the economic impact of institutions, it so far suggests that institutions is a fundamental cause of economic growth in the long run(Blanchard et al., 2010 p. 342). Structure of property rights and the presence and perfection of markets are important institutional traits that creates economic growth(Acemoglu, Johnson, & Robinson, 2005).  Economist strongly believe that the degree of government enforcement of property rights influences the economic incentives in an economy (Blanchard et al., 2010 P. 340).
3.1 New institutional economics
The goal of the new institutional economics (NIE) is to explain what institutions are, how they arise, what purpose they serve, how they change and how they should be reformed (Klein, 1999). NIE studies how institutions interact with organizational arrangements. NIE assumes that individuals have incomplete access to information and limited mental capacity, because there will always be uncertainty about the future and one cannot foresee what events that might occur. NIE differ from the neoclassical economics idea of individuals being fully informed and rational, and that transactions are costless and instantaneous (Menard & Shirley, 2005). Douglass North argues that the main input through NIE has had on economics has been to remove friction of the frictionless market by adding institutions. He argues that NIE has changed the neoclassical economics from static to dynamic.
3.2 Oliver Williamson and four levels of social analysis
Economist Oliver Williamson has created a framework that identifies four interrelated levels of social or institutional analysis (Williamson, 2000). The first and highest level provides a foundation for a society?s institutions. This level includes customs, traditions, ethics and social norms, religion and language. Williamson states that the adaption period in this level can take somewhere between a hundred and a thousand years. The next level includes what Williamson calls ?the formal rules of the game?. This level includes formal institutions like political systems, property rights, human rights, laws, money, some financial institutions and the government?s power to tax. The respond time in this level is somewhere between ten and a hundred years. The third level is what Williamson calls ?the play of the game?. This level focuses on governance and interactions between institutions and transactions costs. Contracts between institutions is an example given by Williamson. The time frame of this level is suggested to be between one and ten years. The fourth and last level defines the day-to-day activities in institutions like salary, prices, quantities bought and sold. These are consequences of neoclassical market imperfections like monopoly and oligopoly. 
3.3 The power of institutions and economic growth in Korea 
Recent research on economic development has shown that poor countries have a low quality in political institutions and justice, and low levels of economic openness. An example of how institutions has affected a country?s economic development is Korea. After world war two,  Korea got divided in to two completely different sets of institutions (Blanchard et al., 2010. p. 341; NRK, 2010). The north followed the soviet model of socialism and the Chinese revolution in abolishing private property of land and capital. The south maintained a system of private property and encouraged people and institutions to invest, innovate and export. The north and the south had approximately the same income pr. Capita before separation, 60 years later South Korea has an income pr. Capita approximately 18 times the income pr. Capita as in the north. The only plausible explanation for the radical difference in economic development, is their very different institutions that led to divergent economic outcomes(Blanchard et al., 2010. p. 342). 

4.0 Analysis of the economic development in South Africa 
South Africa is an emerging economy meaning that it is moving away from its traditional economy that has relied on agriculture and export of raw material to a more industrialized economy (Amadeo, 2017). Five characteristics of emerging market are low capita income, rapid growth, high volatility, lack of solid records of foreign direct investments and the market is expected to give a higher than average return for investors(Amadeo, 2017). South Africa is a country with good infrastructure, but it has huge social and economic problems. South Africa is still suffering the aftermath of the apartheid era that ended in 1994, and it is one the most unequal countries in the world(The Guardian, 2018). 
Corruption has been a major challenge in South Africa for many years and is ranking 64th out of 176 countries on Transparency Internationals corruption perception index(Transparency International, 2018). A study done by Hong Kong Baptist University in 1999 suggests that a 1% increase in the corruption level reduces the growth rate by about 0.72%. The same study suggests that the most important channel through which corruption affects economic growth is political instability, which accounts for about 53% of the total effect. There will be differences between countries, but this study gives an indication on how corruption interfere with the economic growth.     
The following chapter will analyze corruption in the mining industry in South Africa. The mining industry in South Africa is particularly vulnerable for corruption because of the huge scale of the industry. Because of the high risk of corruption in the mining industry, mining projects must be approved by the government, but investigation show that the industry is not being investigated well enough and people passing out mining approval are not eligible to do so. Politicians and government officials have been reported of taking advantage of their position to make a profit from their interest in the mining sector. Local communities are being excluded in the decision-making process, which have cost many families to lose their homes. 
To understand if a sector is particularly in high risk for corruption, Transparency International has framed six questions that will identify whether there is a high risk or not. The answers to the questions will help identify the underlying causes of corruption and help prevent corruption from happening (Caripis, 2017). These questions will be used to analyze corruption in the mining industry in South Africa. The Department of mineral resources(DMR) is a department of the national government in South Africa that is responsible to oversee the mining industry and to exploit the mineral resources in the country in the best interest of the people. It is also responsible for issuing mining and prospecting licenses (Corruption Watch, 2014). Corruption watch, a non-profit organization fighting corruption in South Africa has received several reports that allege that there is corruption among officers in DMR. The six questions Transparency international has framed are as followed:
1.    Who benefits from mining approval decisions?
The benefits of approving a mining project should be motivated by the best interest of the public. There is a high risk when it comes to movement of staff working between the government and the industry. If not properly controlled personal gain might be greater than the public good. Lobbying and political donations is common in the industry and the control of revolving doors between the mining sector and government officials is weak. 
2.    How ethical and fair is the process for opening land to mining?
If the rules of opening land for mining are not clear and transparent, there is a risk that investors exploit the decision makers? discretion and offer bribes in exchange for access to land. The process of opening land for mining in South Africa has no clear regulations and property rights might not be properly registered, resulting in private property being given up to the mining companies. 
3.    How fair and transparent is the licensing process?
A fair licensing process has clear rules and an effective authority with accurate information and bookkeeping. A regional office manager of DMR has been reported of taking bribes in order to speed up the application and licensing process(Corruption Watch, 2014). The first stage of the mining value chain is the most vulnerable and exposed stage for corruption. This stage is where it has shown to be the easiest for corruption to bypass. There is a lack of transparency and accountability in the process of licensing, permitting and contracts. This can be seen as the root cause of corruption in the mining industry(Transparency International, 2017). 
4.    Who gets the right to mine?
Without a proper and thorough examination from the government on who will be given the right to start mining, the companies can provide misleading information and can give approval to companies with a history of corruption or money laundry to operate. South Africa intend to suspend the rights of mining to several companies, but this might hamper growth and investments in the mining sector(Reuters, 2017). There have been unlawful operations by mining companies which has resulted in fatal accidents caused by poor regulations and safety routines. 
5.    How accountable are companies for their environmental and social impacts?
There shall always be effective verifications of environmental and social impact assessments (ESIAs) to protect license applicants from deliberately give false information about the potentials risks and impacts the projects might have. The Department of Mineral Resources is responsible of the approvals and licensing of the mining industry, however the department lack expertise and necessary capacity to verify the contents of ESIAs. Research shows that verification of ESIAs in South Africa are mostly done by authorities that lack the capacity to do so. 
6.    How meaningful is community consultation?
It is critical to ensure a genuine consultation and negotiation with the local community to ensure legitimacy of the mining approvals. It needs to be clear, and binding requirements for consultations, or else it might end up being ignored or bypassed. In South Africa the Mineral and Petroleum Resources Development Act states nothing about consulting with the community before getting in to action. 
The analysis indicates that South Africa?s mining sector fails on several of the factors increasing corruption to occur. Lack of transparency and accountability has resulted in government officials and officials in the mining sectors has been given a leeway for corruption. The first stage of the mining value chain is where most of the corruption starts and with weak regulation of transparency and accountability, government and mining officials can easily exploit their position for their own good. Personal interests have shown to be prioritized over the common good of the communities in several cases according to investigators. With a lack of regulations of accountable people to give out permits and licenses, mining projects has been licensed on the grown of corruption. Because of inefficient bureaucracy, mining companies sees corruption as a lubricate to bypass rules or to speed up the licensing process. Although it is common knowledge that corruption harms the society, corruption is very integrated in the culture. Many people see no other way than to turn to corruption when dealing with officials. According to Oliver Williamson it takes as long as a thousand years and no shorter than a hundred years to change customs, traditions, ethics and social norms that creates the basic foundation for a society?s institutions. To fight corruption, one must change the citizens attitudes and acceptance towards corruption which take more than a hundred years. 
According to Statistics South Africa, the country?s mining industry had a real GDP decline of 2.6% in 2016 compared to the GDP in 1994. In contrast, the finance sector in the country had a GDP growth of 168% in the same period. The Fraser Institute Investment Attractiveness Index rank South Africa in the top of being a country with great mining potential assuming the best governance practice and policies(Mining Review Africa, 2017). The Chamber of Mines has published a report on what effects better practice in policy, legislation and regulation formulation in the mining industry will have on investment and employment potential in the country. The report found that if the leadership in the mining industry shifts to become more ethical and focuses on good governance and competitive, stable and predictable policies, considerable new investment in mining would take place(Mining Review Africa, 2017). New investment in mining would boost the economy and the multiplier effect would be profound. New jobs would be created, and the GDP would rise. 
Research shows that less corruption and a more transparency in the management in the mining industry would lead to more investment who will lead to the creation of more jobs which then will lead to economic growth. The mining industry in South Africa has a big potential to increase the GDP more rapidly, but because of a corrupt and inefficient management the fully potential is not reached. 

5.0 The interplay among economic actors and institutional contexts 
The following chapter examines the combating of corruption in institutions in South Africa and how institutions effect the economic growth in the country.  
5.1 Institutions fighting corruption 
Economist Jakob Svensson defines corruption as ?the misuse of public office for private gain?. Corruption constitutes a theft of resources that belong to all of us. Svensson notes that there is a strong negative correlation between the wealth of a nation and its level of corruption, and that corruption often harms the poorest in a society (Matthews, 2014). In South Africa 50% of the population is living in poverty meaning that they earn less than 43$ a month. It is difficult to measure corruption and in very corrupt countries it is very likely that the country will offer bad or misleading data, in fact the data themselves might be corrupt. The most common method to use when measuring corruption is Transparency International?s Corruption Perception Index. The index attempts to measure people?s perceptions of how much corruption occurs, or how big of a problem it is. South Africa rank 71 out of 180 participating countries and has a score of 43/100, which indicates a high level of corruption. In contrast, Norway rank 3/180 with a score of 85/100(Transparency International, 2018).
South Africa has a robust anti-corruption framework aiming to fight corruption, but laws are adequately enforced (GAN Integrity, 2015). The Department of Public Service and Administration plays an important part of combating corruption and is the government initiative to beat corruption. There are plenty of non-profit organizations working against corruption. The Prevention and Combating of Corruption Act (PCCA) obliges public officers to report corruption and criminalizes corruption and attempted corruption in the public and private sector. Corruption in the lower levels of the judicial system is very susceptible and considered low risk for companies (GAN Integrity, 2015). The laws against corruption are not very adequately enforced and people sees loopholes where they can use corruption for their own good. 
The citizens of South Africa are not trusting the report system and in fear of being punished for reporting corruption, people tend not to do much about it. The Public Service Commission states that ?Whistleblowers need better protection. Once someone report corruption, they might end up suffering occupational detriment¨. The PSC is an anti-corruption department of the government. The PSC has developed an anti-corruption plan with guidelines on how to report fraud and corruption(Public Service Commission, 2016). National Anti-Corruption Forum (NACF) was established to combat and prevent corruption, build integrity and raise awareness, and was launched in South Africa in Cape Town in 2001(National Anti-Corruption Forum, 2018).
Since The African National Congress took over the political power in 1994, it is said that corrupted officials has stolen 50 billion dollars in corruption in a systems that starts with the president and filters down(Inside Story, 2015). Former president Jacob Zuma is facing charges of 783 cases of fraud and corruption. February 14th, 2018 Zuma was forced to resign by ANC. 
In theory South Africa has a well-developed anti-corruption system, but the citizens attitudes towards corruption takes time to change. Many people in South Africa sees no other options than to be a part of the corruption and lack of confidence to the government weakens the actions done by the anti-corruption organizations. 
5.2 Institutions and economic growth 
The power of institutions can much be linked to have an impact on economic growth. Distribution of power in political institutions has historically shown to have a great impact on economic growth. Some institutions having an important impact on economic growth are discussed in the following paragraphs. 

Property rights 
?Property rights do play a fundamental role, not only in increasing economic productivity, but also in raising the social standing and dignity of those who have them. Strengthening the property rights of poor people can therefore make important contributions to poverty reduction.?- Dr Ruth Meinzen-Dick (Zyl, 2017). Property rights are important for investments and development who in time will create a more innovative society that will stimulate to economic growth. Properties are protected by the constitution, but these laws are not always adequately enforced and in the analysis of the mining industry, it states that a huge problem is that citizens lose their properties to the mining companies. Section 25 of the constitutional bill from 2013 who constitute the protection of property, states that the government can expropriate property if it is of public interest or for public purpose. The definition of ?public interest? is broad and has been exploited in favor of the government or private mining companies(Esterhuizen, 2013).  
Investing in education 
South Africa has increased the investment in education under former president Zuma?s regime as it boosts the economic development. Zuma has been clear in his statements that the country need more educated citizens. More universities should be build and more people should be able to attend grad school. As South Africa is moving from a developing country to an industrialized country, there will be a decreasing demand for a workforce in agriculture and increased demand for people with a college degree. Better educated people tend to be more effective than non-educated people which can lead to an increase in economic growth(Radcliffe, 2008).  
6.0 Comparisons of South Africa and India 
A meaningful country to compare South Africa with is India. India is one of the greatest exploiter and exporter of minerals in the world, but it is also a country much harmed by corruption. On the Corruption Perception Index India ranks 81 out of 180 countries with an increasing score of 40 where 100 means no corruption at all. South Africa had a score of 41 in 2017 and ranks no. 71 on the list. India?s mining industry has become a great source for corruption for private mining companies. It is a country rich in minerals and it is the world's largest producer and exporter of the mineral mica. Some of the biggest areas for mining in India is also the homes of some of the poorest tribal communities in the country which has creates numerous of conflicts. India? s mining industry employees hundreds of thousands of people and is an important contributor to the economic growth in the country. The large scale of the industry has caused a dangerous mixture of corruption, bas policies and weak institutions. The governments oversight and regulations is largely inefficient(Albin-Lackey, 2012). Mining companies exploit mining in areas where they are not authorized to do so. In 2010 official statistics shows that there were more than 82,000 instances of illegal mining where a lot of these instances disrespected basic human rights. There is clearly a huge problem in India that the government is not looking after the mining companies well enough. International laws obliges India to design laws to protect the human rights of the citizens that are affected by the mining industry, but the laws in India are set to fail to protect the human rights of the citizens effected(Albin-Lackey, 2012). Mining companies has polluted the drinking water of villages, the air has been so much polluted that citizens have been suffering serious respiratory ailments and some citizen has suffered violent actions when tried to speak up about these problems. 
Human Rights Watch believes that the biggest issue regarding corruption in the mining industry in India is government indifference and the government often leave the regulations up to each mining company to decide. Human Rights Watch describe the mining industry in India as ?chaos and corruption? and ?a total lack of governance?(Albin-Lackey, 2012). The lack of institutions regulations be suggested to be the root cause of corruption in the mining industry in India. In contrast to South Africa where there are institutions overseeing the industry both private and public, seem to be corrupt and cooperation with each other. 
In the past twenty years, mining has been opened for private companies with weak regulatory requirements for approval. A report on the development of the mining industry in the country by the Ministry of Mines from 2011 says "legal and regulatory loopholes and inadequate policing has allowed the illegal mining operations to flourish and grow"(Ministry of Mines, 2011 p. 2). Poor regulation in the mining industry in India gives the mining companies the opportunity to write its own rules according to Human Rights Watch (Tran, 2012). Investigations has also shown that politicians have received paltry royalties from private mining companies. 
Much like South Africa, the mining companies in India fail on several of the questions Transparency international framed to understand the risk of corruption in the mining industry. The mining companies are not acting in the best interest of local community, laws are being ignored and weak presence of the government makes it a leeway for mining officials in the private mining industry to make decisions in their own personal interests. 
Both countries are largely harmed by corruption in the mining industry by similar forms. The most important factor of making corruption possible has shown to be lack of transparency and accountability in the first level of the mining value chain of licensing in South Africa and lack regulatory approvals and overseeing of the government in India. 
As countries develop the demand for a transparent government, better infrastructure, better schooling and safer neighborhoods are increasing, so maybe the development of the economy in India and South Africa will have an natural positive effect on combatting corruption(Chakravarty, 2010).  Historical, corruption has decreased as the countries? human development had increased. 
7.0 Conclusion
The purpose of this paper is to examine what role institutions has on economic growth and how corruption can interfere with the economic growth in South Africa. Corruption in South Africa is a wide spread problem and this paper focused on corruption in the mining industry. The most vulnerable stage of where corruption occur is in the first stage of the mining value chain where licensing and approvals takes place. Corrupt officials in the private industry and in the government bypasses approvals that has not been examined thoroughly enough. This paper found that the main reasons for corruption to occur in the mining industry of South Africa is to bypass inefficient bureaucracy and personal monetary gain. Negative consequences of corruption in the mining industry are the lack of thousands of jobs that could have been created, it is stagnating the GDP growth and it is harming the communities living in or near the mining projects. When comparing South Africa?s mining industry with India?s one can see many similarities. The main differences are where in the process the corruption occur, but the countries are both heavily harmed by the corruption. 

8.0 References

  • Acemoglu, D., Johnson, S., & Robinson, J. A. (2005). Institutions as a fundamental cause of long-run growth.
  • Albin-Lackey, C. (2012). Out of Control | Mining, Regulatory Failure, and Human Rights in India. Retrieved from https://www.hrw.org/report/2012/06/14/out-control/mining-regulatory-failure-and-human-rights-india
  • Amadeo, K. (2017). 5 Traits of Emerging Market Countries. Retrieved February 22, 2018, from https://www.thebalance.com/what-are-emerging-markets-3305927
  • Barr, C. (2017, April 26). Inequality index: where are the world?s most unequal countries? Retrieved March 4, 2018, from http://www.theguardian.com/inequality/datablog/2017/apr/26/inequality-index-where-are-the-worlds-most-unequal-countries
  • Blanchard, O., Giavazzi, F., & Amighini, A. (2010). Macroeconomics: A European Perspective (2 edition, pp. 199, 340). Harlow, England: Pearson.
  • Caripis, L. (2017). Combatting Corruption In Mining Approvals. Transparency International.
  • Chakravarty, M. (2010). How corrupt is India compared with other countries? Retrieved March 3, 2018, from http://www.livemint.com/Opinion/qikKVwjrVsS7iP1ULj4BBP/How-corrupt-is-India-compared-with-other-countries.html
  • Corruption Watch. (2014). SA mining at high risk for corruption. Retrieved February 14, 2018, from http://www.corruptionwatch.org.za/sa-mining-at-high-risk-for-corruption/
  • Esterhuizen, I. (2013). Lack of individual property rights holding back economic growth. Retrieved March 4, 2018, from http://www.engineeringnews.co.za/article/lack-of-individual-property-rights-holding-back-economic-growth-2013-06-20/rep_id:4136
  • GAN Integrity. (2015). South Africa Corruption Report. Retrieved February 25, 2018, from https://www.business-anti-corruption.com/country-profiles/south-africa
  • Inside Story. (2015). How corrupt is South Africa? Retrieved March 4, 2018, from https://www.aljazeera.com/programmes/insidestory/2015/09/south-africa-corruption-150930214450269.html
  • Klein, P. G. K. (1999). New Institutional Economics. Department of Economics, University of Georgia.
  • Klitgaard, R. K. (1997). International Cooperation Against Corruption.
  • Matthews, C. (2014). When corruption is good for the economy. Retrieved January 31, 2018, from http://fortune.com/2014/08/07/corruption-economic-benefits/
  • Menard, C., & Shirley, M. M. (2005). Handbook of New Institutional Economics. Springer Science & Business Media.
  • Mining Review Africa. (2017). Toxic conditions severely impacting mining in South Africa. Retrieved February 21, 2018, from https://www.miningreview.com/features/toxic-conditions-severely-impacting-mining-south-africa/
  • Ministry of Mines. (2011). Sustainable Development Framework (SDF) for IndianMining Sector (p. 2). Retrieved from http://docplayer.net/49347933-Sustainable-development-framework-sdf-for-indian-mining-sector-delivering-sustainable-solutions-in-a-more-competitive-world.html
  • National Anti-Corruption Forum. (2018). National Anti-Corruption Forum NACF South Africa. Retrieved March 4, 2018, from http://www.nacf.org.za/
  • NRK. (2010, May 23). Bakgrunnen for Korea-konflikten. Retrieved February 7, 2018, from https://www.nrk.no/urix/bakgrunnen-for-korea-konflikten-1.7133636
  • Oxford Dictionaries. (2018). economic growth | Definition of economic growth in English by Oxford Dictionaries. Retrieved January 20, 2018, from https://en.oxforddictionaries.com/definition/economic_growth
  • Public Service Commission. (2016). PSC Annual Report.
  • Radcliffe, B. (2008). How Education And Training Affect The Economy. Retrieved March 4, 2018, from https://www.investopedia.com/articles/economics/09/education-training-advantages.asp
  • Reuters. (2017). South Africa to suspend mining rights. Retrieved from https://www.cnbcafrica.com/news/2017/07/21/south-africa-suspend-mining-rights/
  • The Guardian. (2018). Inequality index: where are the world?s most unequal countries? Retrieved February 14, 2018, from https://www.theguardian.com/inequality/datablog/2017/apr/26/inequality-index-where-are-the-worlds-most-unequal-countries
  • Tran, M. (2012). India?s ?lawless? mining industry criticised by Human Rights Watch. Retrieved February 22, 2018, from http://www.theguardian.com/global-development/2012/jun/14/india-mining-industry-human-rights
  • Transparency International. (2017). Mining awards corruption risk assessment tool.
  • Transparency International. (2018). Corruption Perceptions Index 2017. Retrieved February 25, 2018, from https://www.transparency.org/news/feature/corruption_perceptions_index_2017
  • Williamson, O. (2000). The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead. In Journal of Economic Literature (pp. 595?611).
  • Zyl, G. van. (2017). Robust property rights essential for SA?s future prosperity. Retrieved March 4, 2018, from https://www.biznews.com/undictated/2017/10/16/property-rights-future-prosperity/

Cross-Cultural Challenges when doing business in China


This literature review will take a deeper look in to cultural challenges of cross-cultural management.  I will use literature from 1984 to 2017 to enlighten the subject.  Cross-cultural challenges are identified and real cases are analyzed in the light of international management theories. The paper will manly focus on cultural challenges in a Chinese and American management.


This paper will look at what literature says about how different cultures affect cross-cultural management in China and the US, and how to overcome issues regarding culture. Culture can be defined as "the sum of the beliefs, rules, techniques, institutions, and artifacts that characterize human population" (Ball & McCulloch, 1999). It is something learned and practiced during childhood through socialization, and it is something deeply integrated in the traditions (Xing, 1995). Due to globalization, different cultures are bound together in a cross-cultural management. Cross-cultural management involves effective interaction between workers, managers, clients, suppliers and organizations from different cultures(Zellmer-Bruhn & Yu, 2015). Key challenges associated with cross-cultural management are language barriers and lack of cultural understanding. Managers working across cultures must search for, and capitalize similarities, as well as adapting to cultural differences. Therefore, it is vital for a multinational or global company to have a good cultural understanding of the countries it is operating in or with. This paper will include an insight of the Chinese culture compared to the American culture, and identify challenges that might occur. It will also look in to a few American companies that failed to establish in China due to lack of cultural understanding.

Cultural Diversity 

Most Chinese inhabitants share the same traditions and values, although it differs to some extent between rural and urban areas. Among values highly appreciated in China are harmony, benevolence, righteousness, courtesy, wisdom, honesty, loyalty, and filial piety (Lihua, 2013). These values form the Chinese culture. One should always attempt to use communication to actualize the moral integrity and harmony of the universe. However, it is considered negative if you use communication to pursue your own individual self-interest(Miike, 2007).

In many cultures, language is perhaps the most important key to understand the culture. (Rugman & Collinson, 2006, p. 130). For instance, when Coca-Cola first was introduced in China in the 1920s, they attempted to write its name phonetically in Chinese. Coca-Cola ended up with the pronunciation "Keh-kou-keh-la", and started putting up billboards. Later, they learned, that in Chinese "Keh-kou-keh-la" literally means "Female horse stuffed with wax" so they had to change the name (Dana, 1999). For American managers, only relying on English and lacking other language skills, can weaken their ability to adapt and empathize with other cultures (Rugman & Collinson, 2006, p. 130). In general, Chinese people might percept Americans as very direct, explicit and too result focused (Rugman & Collinson, 2006, p. 138). In China, being to direct is in general considered rude and it is seen as an indication of lack of education and sophistication.

The Chinese culture is strongly influenced by traditional values, and look at time as a process of eternity. Americans on the other hand, view time as a scarce resource and value efficiency (Xing, 1995). Being late in an American meeting is considered rude and impolite by an American, but Chinese people want to value life, and not be controlled by the time.

Cultural Dimensions  

To emphasize the cultural differences between China and the US it can be helpful to look at Geert Hofstede's diagram comparing the cultural differences. This paper will only focus on the key findings of the model. Hofstede developed dimensions on cross-cultural behavior in a study of IBM employees in more than 60 different countries(Hofstede, 1984). Hofstede's dimensions have been debated over time over its accuracy, but it is still considered to be one of the most comprehensive studies on how values in the work place are influenced by culture (Gallant, 2013).

Source: China in comparison with United States (Hofstede, 2017)

The first dimension, power distance, is defined by Hofstede as the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally (Hofstede, 2001). Chinas high score (80) proves that China has a higher acceptance of inequality in the society, whereas the US low score (40) indicates that they are favoring a more equal and fair society. The Chinese has a higher acceptance of a hierarchically organizations, and decisions are usually reached in a top-down matter. The next dimension, individualism, demonstrate to which degree people are supposed to look after themselves, or to be integrated in a group. In an individualistic society, you are supposed to look after yourself and the immediate family only. In contrast, collectivists societies people are born into groups where everyone helps each other out through a lifetime in exchange of unquestioning loyalty(Hofstede, 2001). The US has a very high score (91) compared to China (20), meaning that a Chinese man might have a harder time trusting a stranger than an American man. The importance of building a relationship before doing business in China is strong. The fourth dimension, uncertainty avoidance, refers to the extent in which a society fears unknown situations or not, and how willing they are to take risk(Hofstede, 2001). China's low score (30) means that they are more open to take risks. The US on the other hand has a higher score (46), meaning that the average American is not as much of a risk taker as a comparable Chinese person, and that he or she prefers planning ahead of time. The last dimension included in this paper is long-term orientation. A high score in this pillar indicates that a society values the planning and preparation for the future. In contrary, a low score indicated a society looking at societal changes with suspicion(Hofstede, 2001).  China has a very high score of 87, and the US the low score of 26.


Guanxi is a Chinese term used to describe relationships that will lead to an exchange of favor, or important "connections" between people. It is in many ways similar to "networking"(Goh & Sullivan, 2011). Guanxi carries long traditions in Chinese business culture, and it is very important to understand the concept of guanxi when doing business in China. Guanxi explains the importance of relationships in order to build trust. Business in China revolves around trust, so it is important to establish a "connection" through guanxi before considering an agreement. For foreigners, it is essential to invest a lot of time to build and maintain a relationship with the Chinese (Goh & Sullivan, 2011).

American Companies in China

Some of America's most powerful companies have failed to enter the Chinese market in the past few decades. Among American failures are Mattel, eBay, Google and Home Depot(Carlson, 2013). Shawn Mahoney, managing director of the EP China consulting group said that It's a lack of understanding of the legal and cultural environment that leads to most failures. The only different between a success and failure in my experience is that people who are successful are more willing to talk and learn about how things work on the ground"(Carlson, 2013). Many American companies have failed to adapt to the culture in China. In 2009 Mattel, the US' biggest toy company opened "House of Barbie" in Shanghai. It was a Barbie palace of six stories, restaurants, spa, hair- and nail salon. After two years Mattel had to shut down their flagship store due to failing to read the market. Instead of only focusing on children, they assumed the costumers wanted a whole range of Barbie products, and ended up bleeding money. Barbie was never a familiar brand in China and due to pricy products Chinese costumers were not interested (Carlson, 2013). Companies going to China need to be flexible, adaptable and responsive to Chinese tastes. Mattel did not take into consideration that most families in China only have one child and that they prioritize education over toys. Toys are considered a waste of time, if they do not have an educational purpose (Kuo, 2013).

Language barriers and differences in intellectual styles play an important role in cross-cultural management(Usunier, 1998). When eBay tried to establish in China, they failed to acknowledge the importance on guanxi. eBay was ousted by a local competitor, Taobao after only two years. Taobao knew the culture and adapted their business to the people in China (Carlson, 2013). Chinese people want to build a relationship before doing business according to Hofstede, and Taobao let the costumers and sellers chat over instant-messages in order to make a connection before buying anything. "Those buyers really want to get to know the sellers," Paul A. Pavlou, a professor at Temple University said (Carlson, 2013). And again, it proves that Chinese costumers do not want to do business with strangers.


Literature has different perspectives on what the main cross-cultural challenge of international management in China is. In general, it can be said, that American companies which have failed in China have not spent enough time getting to know the culture, and has underestimated the importance of guanxi. Copying a business model might work in some countries, but in China it has shown to be vital to adapt to the culture, and learn about the importance of relationships to survive. The common denominator in the examples given of American companies failing to adapt to the Chinese market, is a lack of cultural understanding. It is also important to take in consideration that all people, and businesses are different. One company's way of operating in China, might not work for another. There are also a number of other factors which determine whether a business process will be successful or not. To conclude:  the costumers demand differs a lot from what American customers are demanding, and the importance of building a relationship and brand before establishing a business, cannot be underestimated. The only thing differing between failing and succeeding companies, is the willingness to talk and learn about how things are done on the ground, according to Mahoney (Carlson, 2013). Most American failures are caused by a lack of understanding of the legal and cultural environment, as well as the language in China.

Future Research 

The growing of multinational companies demonstrates the importance of understanding other cultures. Failing companies are giving us hints of what to expect when entering the Chinese market. They have all failed in their own way, but most of the companies have in common that they failed due to misunderstanding of the culture. Further research should include an overview of what caused the failing, and how successful companies manage their business in China. Companies keep making the same mistakes as previous companies trying to enter the Chinese market. The culture will still be the same in China in the years to follow, but with globalization the unfamiliar culture of China will be more familiar to foreigners, and vice versa. Opportunities in China should be investigated and mapped, as well as a framework of handling the cultural challenges when meeting up with Chinese people. Lastly, how words have a different meaning translating in to a common language should be investigated, and how that can affect the managing decision processes.


Ball, D. A., & McCulloch, W. H. (1999). In International Business: The Challenge of Global Competition (7th edition, p. 258). Mcgraw-Hill Business.

Carlson, B. (2013). Why big American businesses fail in China. Retrieved September 12, 2017, from http://www.utdallas.edu/~zlin/Business%20News%205.pdf

Dana, L. P. (1999). Kentucky Fried Chicken. Retrieved September 20, 2017, from http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/00070709910278505

Gallant, M. (2013). The Business of Culture: How Culture Affects Management Around the World. Retrieved September 12, 2017, from http://www.halogensoftware.com/blog/the-business-of-culture-how-culture-affects-management-around-the-world

Goh, A., & Sullivan, M. (2011). The Most Misunderstood Business Concept In China. Retrieved September 11, 2017, from http://www.businessinsider.com/the-most-misunderstood-business-concept-in-china-2011-2

Hofstede, G. (1984). Culture′s Consequences: International Differences in Work-Related Values (Abridged edition). Beverly Hills: SAGE Publications.

Hofstede, G. (2001). Culture′s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. SAGE Publications.

Hofstede, G. (2017). Hofstede's Dimensions China. Retrieved September 11, 2017, from https://geert-hofstede.com/china.html

Kuo, L. (2013). "Made in China" Barbies are now being made for China. Retrieved September 12, 2017, from https://qz.com/144710/made-in-china-barbies-are-now-being-made-for-china/

Lihua, Z. (2013). China's Traditional Cultural Values and National Identity. Retrieved September 11, 2017, from http://carnegietsinghua.org/2013/11/21/china-s-traditional-cultural-values-and-national-identity-pub-53613

Miike, Y. (2007). An Asiacentric Reflection on Eurocentric Bias in Communication Theory. Communication Monographs, 74(2)

Rugman, A. M., & Collinson, S. (2006). In International Business (4th ed., pp. 130, 132, 138). Prentice Hall.

Usunier, J.-C. (1998). International and Cross-Cultural Management Research. SAGE.

Xing, F. (1995). The Chinese cultural system: Implications for cross-cultural management. S.A.M. Advanced Management Journal; Corpus Christi, 60(1), 14.

Zellmer-Bruhn, M. E., & Yu, L. (2015). Cross-Cultural Management. In Wiley Encyclopedia of Management. John Wiley & Sons, Ltd.



Her kommer mine notater fra da jeg tok personal ledelse på BI i 2015. Pensum kan ha endret seg siden da, så hvis du sitter på gode notater i faget kan du gjerne sende det til meg så jeg kan poste det på bloggen.


Kapittel 2

Forpliktelsesbasert vs kontrollorientert HR

Myk HR: «Et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode relasjoner mellom medarbeidere og ledelse/eiere, delegering, medarbeiderinnflytelse og ansvarlighet».

  • Investering i menneskelige ressurser
  • Assosieres med forpliktelsesbasert HR
  • Tillit og fleksibilitet, forpliktelse til organisasjonen

Hard HR: «Et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer. Her er det snakk om en interessent og ett mål: eierne og deres avkastning».

  • Sanksjoner og økonomiske incentiver
  • Menneskelige ressurser blir håndteres på en økonomisk rasjonell måte.
  • Kvantitativ, kalkulerende og businessorientert HR
  • Kontrollorientert HR

Skillet mellom myk og hard HR ligger på om man legger trykket på menneskene eller ressursene.


Kapittel 3

Strategisk og intern konsistent HR

Strategisk HR: det mønsteret eller sett av HR-aktiviteter som har til hensikt å bidra til at organisasjonen når sine mål. (Farbrot, 2008)


Kapittel 11 Arbeidsmiljøundersøkelser og andre HR-målinger(Kuvaas & Dysvik, 2012)

  • Arbeidsmiljøundersøkelser, medarbeiderundersøkelser eller klimamålinger
  • Hva bør måles? Hvorfor? Hvordan bør organisasjonen gjennomføre HR-målingene?
  • HR dreier seg om alt som har med menneskelige ressurser å gjøre

Hva bør måles?

Mål det man tror har sammenheng med organisatoriske resultater

  • Indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse representerer jobbrelevante holdninge4r som burde være passende kandidater til å inkludere i HR-målinger.
  • Organisasjonsforpliktelse viser til bedre resultater
  • Både jobbtilfredshet og affektiv organisasjonsforpliktelse er relativt sterkt positivt relatert til eks. ekstrarolleatferd og negativt relatert til forhold som turnover, turnoverintensjon og stress.
  • Tilfredshetsmålene påvirkes i større grad av organisasjonens økonomiske resultater, enn hva tilfredshet påvirker økonomiske resultater.
  • HR-aktiviteter som bør måles er:
    • Forhold som er kandidater til strategiske og økonomiske mål hvis mulig
    • Det som ønskes endret eller utviklet og som kan påvirkes
    • Forhold og sammenhenger man regner med er viktige, men vet lite om
    • Oppfølging av endringer og investeringer med sikte på positiv utvikling eks- evalueringer/effekter av HR-tiltak.
    • Forhold som store mengder forskning over tid har vist er viktige på tvers av organisasjoner.


  • Reliable og valide måleinstrumenter
  • Årsaks indikatorer:
    • Affektiv organisasjonsforpliktelse
    • Tillit til organisasjonen
    • Investering i medarbeiderutvikling
    • Jobbautonomi
    • Kollegial støtte


  • Resultatindikatorer:
    • Indre motivasjon
    • Arbeidsinnsats
    • Ekstrarolleatferd
    • Turnoverintensjon


  • Jobbautonomi er viktig på grunn av den sterke sammenhengen med indre motivasjon og på grunn av den direkte sammenhengen med ekstrarolleatferd
  • Kollegastøtte er viktig på grunn av sammenhengen med indre motivasjon og på grunn av den direkte sammenhengen med ekstrarolleatferd
  • Medarbeiderinvestering er viktig på grunn av sammenhengen med indre motivasjon og på grunn av den direkte negative sammenhengen med turoverintesjon.
  • Mål samme egenskap med flere spørsmål




  • Enkeltpåstander er ofte korrelert med andre egenskaper enn den vi ønsker å måle
  • Gode påstander er spesifikke, men som enkeltpåstander blir de ofte for spesifikke til å fange opp det vi ønsker å måle
  • Enkeltpåstander «inneholder» vanligvis betydelige mengder av tilfeldige målefeil
  • Enkeltpåstander «inneholder» ofte systematiske målefeil, som eks. kan resultere i overvurdering av jobbtilfredshet
  • Bruk av enkeltpåstander gjær det ikke mulig å estimere reliabilitet og validitet

Bør benytte flere påstander for å måle de aller fleste psykologiske egenskaper som ikke er direkte observerbare.

  • For å fange opp innholdet og bredden i en egenskap
  • For å redusere betydningen av tilfeldige målefeil
  • For å øke og å kunne estimere reliabilitet og ulike validitetsindikatorer


Kapittel 12

  • Jo mer støtte medarbeideren opplever fra sin leder, jo mer opplever de å bli invester i
  • Støtende ledelse er helt avgjørende for effekten av HR-tiltak
  • For mye HR-arbeid kan oppleves som byråkratisk og unødvendig, pådyttet, verktøybasert og standardisert på en måte som gir lite rom for lokal tilpasning


Få det beste ut av dine medarbeidere - Professor Anders Dysvik (Handelshøyskolen BI, 2014)

Hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=FYwjrB9nFlc

Det er ingen som vokser på å bli målt.

Prestasjons forbedring, ta imot tilbakemeldinger

Må gi prestasjonsrelatert tilbakemelding til atferden til medarbeideren, hva kan gjøres bedre og hvordan?

Atferds spesifikk tilbakemelding

Resultat er konsekvensen av atferd

Engasjerte medarbeidere

Jobbengasjement er situasjonsbestemt

For nyansatte er det ila de første 90 dagene at de bestemmer seg for å bli eller dra

Blir de godt tatt imot blir de lengre = mindre gjennomtrekk

Ytre motivasjon, det er resultatet av en aktivitet som er drivkraften

Indre motivasjon, interesse, tilfredshet og glede ved utførelse av arbeidsoppgavene

Jo mer indre motivert:

  • Jo bedre arbeidsprestasjoner
  • Jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
    • Nærvær, positivt innstilt til endring, lavere fravær, jobber hardere, hjelper nyansatte, stolthet og tilhørighet, de må oppleve støttende ledelse daglig, og bli behandlet rettferdig mht. lønn, behandling osv.
  • Jo lavere turnoverintensjon
  • Jo mer ekstrasrolleatferd
  • Jo mindre jobbstress og sykefravær

Ved å innføre individuelle belønninger er samarbeidet det første som ryker       

      Du mister penger ved å hjelpe din medarbeider, fører ofte til økt ytre motivasjon og svekket indre motivasjon. Vanskelig å hente tilbake tapt indre motivasjon

Hvis penger er den eneste drivkraften/motivasjonen, har man lett for å bytte jobb, penger får man tak i på alle jobber, det må være noe indre motiverende som holder en medarbeider i jobben sin.

 Feed back er ferskvare og bør gis så fort som mulig, ikke på årlige medarbeidersamtaler


Kapittel 4 Indre og prososial motivasjon

Etter en tid med individuelle belønninger for å nå organisasjonenes mål, vil slike tiltak før til at organisasjonen bil bestå av ledere og ansatte som virkelig blir dyrket til å følge sine egne interesser og på andre måter sørger for seg selv snarere enn det kollektivet organisasjonen utgjør

Egeninteressedrevne ledere og medarbeidere øker

Da vil det ikke lenger være særlig effektivt å lede og organisere gjennom tiltal som sikter mot utvikling av lojale, involverte og engasjerte ansatte med sterke sosiale og psykologiske bånd til organisasjonen.

 Motivasjon er det som driver atferd. Hvilke drivkrefter som får oss til å handle. Hva er målet for handlingene våre.

Ha et felles mål for ledelsen og medarbeiderne, det skaper motivasjon.

Ytre motivasjon i form av bonuser kan svekke arbeidsinnsatsen, sammenlignet med indre motiverte medarbeidere. Ytre belønning fører til en betydelig reduksjon i den indre motivasjonen for å utføre arbeidsoppgavene.

Indre motivasjon referer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller meninger knyttet til de oppgavene vi utfører, eks. når vi er engasjert i en hobbyaktivitet og glemmer tid og sted

Prososial motivasjon referer til et ønske om å etterleve organsinens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen.

Indre motivasjon kommer når forholdene legger til rette for det

Jobbkarakteristikamodellen visera t indre motivasjon øker med opplevelsen av mening, ansvar og kunnskap, og at kilden til disse opplevelsene er jobber som krever variasjon i ferdigheter og som gir grunnlag for oppgaveidentitet og oppgavebetydning, samt jobb autonomi og tilbakemelding på utført jobb.

Hovedkilden til indre motivasjon er selve jobben og egenskapene med den, prososial motivasjon går ut på hvordan man bli behandlet.

Fire nivåer HR

Bård Kuvaas skiller mellom fire ulike nivåer av strategisk HR, fra det laveste til det høyeste nivået av internt konsistent HR:

HR-funksjonen opererer helt uavhengig av organisasjonens strategi.

Organisasjonen forsøker å tilpasse HR-funksjonen til strategien, men tilpsningen går kun fra strategi til HR.

Organisasjonen tar HR i betraktning når den utvikler sine strategier.

Kontinuerlig og likeverdig kobling mellom strategi og HR hvor begge setter premisser for hverandre. HR kan like godt gi grunnlag for strategiutforming og strategiske valg som vice versa.

- Ansatte er forskjellige

Organisasjoner må ta hensyn til individuelle forskjeller blant ansatte. Det er ingen god idé å utvikle HR-tiltak som tar sikte på å gjøre de minst produktive medarbeiderne mer produktive, for deretter å innføre dette for alle ansatte.

Eksempelvis kan standardiserte medarbeidersamtaler for alle ansatte ha en negativ effekt på arbeidsprestasjonene til de beste medarbeiderne.


Strategisk HR blir ofte beskrevet som det mønsteret eller sett av HR aktiviteter som har til hensikt å bidra til at organisasjonen når sine mål

Intern konsistent HR eller horisontal HR, betyr at de ulike HR-tiltakene er tilpasset hverandre og er komplementære. Ofte forskrekker de også hverandre og kan gi opphavet til synergieffekter

Ekstern eller vertikal HR, referer til samsvaret mellom HR og ulike andre organisatoriske forhold, men forskning på området har vært mest opptatt av strategi

Forpliktelsesbasert HR, myk HR, beste praksis-HR: jobbsikkerhet, langsiktige ansettelsesforhold, gode interne karrieremuligheter. Svært elektiv rekruttering med vekt på holdninger og væremåte. Utstrakt satsing på trening og utvikling av alle medarbeiderne. Utviklingsorientert HR. Konkurransedyktig fastlønn og kollektiv prestasjonsbasert belønning. Små statusforskjeller. Langsiktig verdiskapning og oppmerksomhet mor mange ulike interessentgrupper.

Kontrollorientert HR, konvensjonell HR, Hard HR: Outsourcing, utstrakt bruk av innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter. Satsing på dem med de beste tekniske ferdighetene og/eller eksamenspapirene. Kjøp av de beste «talentene» og satsing på de beste medarbeiderne. Administrativ HR og informasjonsinnsamling med sikte på beslutninger om lønn, forfremmelser osv. Betaler de beste veldig godt og individuelle prestasjonsbasert belønning. Store lønns- og status forskjeller. Verdiskapning på kort sikt. Eierne som eneste interessentgruppe.



Farbrot, A. (2008). Slik skapes det ekstraordinære. Hentet 29. november 2017, fra https://forskning.no/arbeid-ledelse-og-organisasjon-naeringsliv-abc-i-naeringsliv-sosiale-relasjoner/2008/05/slik-skapes

Handelshøyskolen BI. (2014). Få det beste ut av dine medarbeidere - Professor Anders Dysvik. Hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=FYwjrB9nFlc

Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Fagbokforlaget.


BØK 3434 - Bedriftsøkonomi og finans

Her kommer det noen oppgaver med svar og forklaring på eksamensrelevante spørsmål i bedriftsøkonomi og finans. Ønsker du å teste dine ferdigheter i faget vil jeg anbefale deg å sjekke ut ACE(klikk) sin quiz i bedriftsøkonomi og finans som blir publisert neste uke. Lykke til!

1. Inger hadde i 2016 en årslønn på 450 000. Hva vil lønnen hennes være om 10 år dersom han forventer en økning i lønnen på 3,5 % i året?

Forklaring: 450 000 * 1,03510 = 634 770


2. Hva vil 500 000 kr plassert ved utgangen av året ha voks til ved utgangen av det 10. året med en årlig avkastning på 8%

Forklaring: 500 000 * 1,089 = 999 502. Innskuddet skjer etterskuddsvis og derfor er eksponenten 9 og ikke 10


3. Kroken AS har per 31.12.2017 en egenkapital på kr 1.960.000, kortsiktig gjeld på kr 1.300.000, langsiktig gjeld på kr 1.530.000 og anleggsmidler for kr 3.150.000. Hva er beløpet for bedriftens omløpsmidler? 

Forklaring: OM+AM = EK+KG+LG Så derfor finner vi OM ved å legge sammen EK + LG + KG og trekker fra AM: 1.960.000 + 1.300.000 + 1.530.000 - 3.150.000 = 1.640.000


4. Fredriksen AS selger en gitt periode 1.000 tannbørster. Salgsprisen per tannbørste for er kr 10. Markedsundersøkelser tyder på at hvis Knudsen AS setter ned prisen med 15%, vil de kunne selge 1.150 enheter. Hva blir i så fall priselastisiteten ved prisnedslaget?

Forklaring. Priselastisitet = Prosentvis endring i etterspurt mengde / Prosentvis endring i pris Priselastisitet = 15 / (-15) = -1


5. Hva blir totalkapitalrentabilitet om kapitalens omløpshastighet er 6 og resultatgraden 3%?

Forklaring: 18% (forklaring: 3%*6=18)


6. Ingrid setter kr 40 000 i banken. Innskuddsrenten er 2,5 % per år. Hva har beløpet vokst til etter seks år?

Forklaring: Saldo på innskuddskonto etter 6 år = kr 40 000 * 1,025^6 = kr 46.387,73


7. Hvor mye penger må du sette i banken i dag for at innskuddet skal vokse til kr 100 000 om seks år? Bruk en rentesats på 2 % per år.

Forklaring på kalkulator:

-100.000 [FV]

6 [N]



[PV] = 88.797,14


8. Du tar opp et kortsiktig serielån på kr 100 000. Lånet skal tilbakebetales over 4 år med kvartalsvise rente- og avdragsterminer. Lånerenten er 2 % per år. Vi ser bort fra andre lånekostnader. Hva betales henholdsvis som renter og avdrag ved utgangen av 3. kvartal det første året?


Du betaler ned på lånet over 16 terminer (4 år * 4 terminer i året) i serielån er avdragene like stor så da deler vi 100.000/16= 6.250 kr i avdrag hver termin.

Rentene i 3. kvartal blir: (100.000 - 12.500) * 0,02/4 = 437,55

Vi legger sammen renter og avdrag: 6.687,5 + 656,12 = 6.687,5


9. Et fem-årig investeringsprosjekt forventes å ha følgende kontantstrøm i mill. kroner: ( -10, 2, 4, 5, 4, 2). Avkastningskravet er 17% per år. Hva er prosjektets nåverdi?

Forklaring på kalkulator:


-10 [enter] [ned]

2 [enter] [ned] [ned]

4 [enter] [ned] [ned]

5 [enter] [ned] [ned]

4 [enter] [ned] [ned]

2 [enter] [NPV]

17 [enter] [ned]




10. Merckoll AS hadde pr. 31.12.2016 en egenkapital på kr 3.990.000, kortsiktig gjeld på kr 2.200.000, langsiktig gjeld på kr 2.020.000 og omløpsmidler for kr 3.700.000. Hva er beløpet for Fredriksens anleggsmidler?

Forklaring: AM + OM = EK + LG + KG

AM = EK + LG + KG - OM

AM = 3.990.000 + 2.020.000 + 2.200.000 - 3.700.000 = 4.510.000

Eksamen i Kommunikasjon for ledere og organisasjoner

Da er quizzen i Kommunikasjon for ledere og organisasjoner publisert på Ace sine nettsider og App.

Husk å lik ACE Education på facebook, så får dere oppdateringer på når det blir publisert nye quizzer.

Intoit hjelper deg frem mot eksamen

Ikke glem å benytt dere av Intoit sine quizzer til eksamenslesingen. Nå ligger det quiz i Bedriften, Strategi, Makroøkonomi og Organisasjonsatferd og ledelse ute. Quizene er helt gratis og gi gjerne en tilbakemelding på om det er noen fag du mener vi burde lage quiz om. Intoit sine quizer finner dere på nettsiden til Intoti, samt i Apple Store og Google Play. 



Lykke til !


Oppgave 13 - Grupper og team

13. Hva menes med begrepet gruppe i organisasjonspsykologisk sammenheng? Beskriv videre


Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse.


hva som er forskjeller og likheter mellom en gruppe og et team. Drøft så forhold som hindrer

eller støtter gruppers optimale funksjon. Hva kan beskrives som god ledelse av team? Gi


Pensum: kk kap. 10 + ØM kap. 15

  1. Hva menes med begrepet gruppe i organisasjonspsykologisk sammenheng?

«Sosial enhet hvor medlemmene påvirker hverandre gjensidig og har felles interesser over tid».

  • Antall medlemmer varere fra 3-12, men 5-6 er optimalt
  • Samhandling, gjensidig innflytelse
  • Ansikt til ansikt, nær fysisk og sosial kontakt
  • Felles mål
  • Felles normer og regler
  • Synlig medlemskap
  • Individer kommer og går, gruppen består
  • Utveksler info.
  • Hjelper hverandre


  1. Beskriv hva som er forskjeller og likheter mellom en gruppe og et team.

Et team er en gruppe, en gruppe er ikke et team.

  • Grupper gir bedre resultater inn å jobbe individuelt
  • Man presterer bedre i gruppe/team
  • Team er en sterkere sammensetning av mennesker enn en gruppe.
  • Synergieffekt
  • Lagånd
  • Sterke forpliktelser
  • Aktivt avhengig av hverandre
  • Selvstyrt
  • Paradise hotel ? lavt moralsk nivå i gruppen
  • Lars Monsen ? ingen grenser ? høy moralsk nivå og samarbeid i gruppen

Et viktig skille mellom arbeidsgrupper og team er at man i arbeidsgruppen måler produktiviteten i form av summen av individuelle arbeidsprodukter. I temaet operer vi med begrepet kollektive arbeidsprodukter. Med dette mener vi at det kollektive arbeidsproduktet i et velfungerende team ideelt skal være større enn summen av de individuelle arbeidsproduktene slik som i en ordinær arbeidsgruppe. (synergieffekten). ?

Gruppe: Sosial enhet som jobber gjensidig mot et felles mål

3-20 medlemmer

Sosiale behov



Tenker bedre


  1. Drøft forhold som hindrer eller støtter gruppers optimale funksjon

Eks. at harmonien i gruppen blir prioritert fremfor at arbeidsoppgaven blir gjort. Man overvurdere muligheten til oppå gode resultater fordi man jobber sammen i gruppen og alle skylder på alle. Effektiviteten til hvert enkelt individ kan svekkes i gruppe, men gruppearbeid kan også fremme evnen i den forstand at man ønsker å fremstå som bedre enn det man er og yter litt ekstra.


Samholdet i gruppen kan føre til en glorifisering av egen gruppe og overvurdere gruppens evner og gjør seg blind for andre grupper.



  • Hetrogenitet «ulik»
  • Kognitiv konflikt
    • Rasjonell/saklig
  • Motivasjonsmestringsfølelse
    • Økt
  • Risikotoleranse
    • Fremmer prestasjon
  • Akseptering
    • Inkludering


  • Homogenitet
  • Sosialt trykk, konformitet (Asch)
  • Skjevhet i deltakelse
  • Gruppestørrelse
    • Stor -> hemmer/Hindrer
  • Tid
  • Den første akseptable løsningen kommer tidlig i prosessen
    • Fortrenger andre løsninger

Det er viktig at det ikke er for sterkt normdirigert.


Hindrer gruppen i kreative problemløsninger, dvs.

Dette fører til at første løsningsforslag som tilfredsstiller et sett av minimumskriterier

for kvalitet blir valgt


  1. Hva kan beskrives som god ledelse av team? Gi eksempler.

Situasjonsbestemt ledelse

Praktisere transformasjonsledelse

  • Intellektuell stimulering

Oppgave 12 - Endringsledelse

12. Hvilke hovedtyper av organisasjonsendringer kjenner du til og hvilken rolle spiller


Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse.


endringsledelse i slike endringer? Drøft endringsledelse i lys av teori om organisasjonskultur

og kompetanseendringstiltak, herunder jobbanalyse, motivasjonstiltak, opplæringstiltak og

rekruttering. Gi eksempler.

Pensum: KK kap. 11 + Øm kap. 9

  1. Hovedtyper av organisasjonsendringer og hvilken rolle spiller endringsledelse i slike endringer

Endring og lederskap går hånd i hånd, og uten endring har man heller ikke et godt lederskap. Som leder skal man motivere medarbeiderne til å jobbe mot et felles mål, og for å nå målet må endringer til. Når en skal foreta en endring på organisasjonsnivå må man gjennom tre faser. Den første fasen går ut på at man skal erkjenne at man har et behov for endring. I den andre fasen prøver man ut nye endringer/løsninger og går vekk fra det man vanligvis har gjort. I den tredje fasen skal man bygge opp nye strukturer og prosedyrer.


Det finnes fire former for organisasjonsendring:

1.  Reaktiv adaptasjon: endre seg fra ?status quo?, men innenfor eksisterende rammer. Det er en endring i etablerte mønstre basert på en endring i miljø.

2.  Proaktiv adaptasjon: Proaktiv adaptasjon tar også utgangspunkt i den eksisterende rammen, men oppmerksomheten rettes mot problematikken ?inn i fremtiden?.

3.  Reaktiv innovasjon: Her gjelder det å finne ny kreative løsninger i den eksisterende situasjonen. Det er den aktuelle situasjonen som må forandres.

4.  Proaktiv innovasjon: innebærer å ligge i forkant av problemene. Det vil si endring i etablerte mønstre basert på forventninger om fremtidig endring i miljø. (eks: Nokia driver aktivt med proaktiv innovasjon og reaktiv innovasjon for å beholde sin sentral posisjon på mobilmarkedet. )


Når ledelsen bestemmer seg for å foreta en endring i bedriften er det viktig å informere medarbeiderne om nødvendighet for endringen. Ledelsen kan ikke unngå å møte på motstand, da det ligger i menneskets natur å foretrekke de trygge og kjente omgivelsene man er vant med.

Årsaken til motstand under store organisasjonsforandringer kan være:

  • Mangel på tillit til lederen
  • Mener endringene er unødvendige
  • Man tror ikke endringene lar seg gjennomføre
  • Frykter økonomisk tap
  • Tror kostnadene blir for store
  • Frykter for personlig nederlag
  • Redd for å miste status
  • Opplever endringen som en trussel mot verdier og idealer
  • Avvise innblanding
  1. Drøft endringsledelse i lys av teori om organisasjonskultur og kompetanseendringstiltak
    1. Organisasjonskultur: grunnleggende verdier og antakelser knyttet til virkelighetsforståelse og måter å gjøre ting på.

Kulturendring: betydningsfulle endringer i verdier og antakelser

  • Ofte en årelang prosess. Gjennom kulturendring kan ledelsen endre motivasjonen og atferden til medarbeiderne.
    1. Kompetanseendringstiltak
      1. Jobbanalyse
      2. Motivasjonstiltak
      3. Opplæringstiltak
      4. Rekruttering

Oppgave 11 - Ledersituasjoner - situasjonsbestemt ledelse og selvledelse

11. Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse og selvledelse. Gi eksempler.


Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse.


Pensum: kk. Kap. 14 + ØM kap. 6 og 14

Hva er god ledelse?

1920: Trekkteorier: En født til å bli en god leder, ikke noe man kan lære seg, menn, stor, sterk, maskulin, en er født med de egenskapene som skal til for å bli en god leder, man er stabil, energisk, prestasjonsorientert, hard, tøff, lite personlig

1940: Atferdsteorier: Fokuserte mindre på trekkene til leder, mer på hva lederne gjorde, lederen var enten oppgaveorientert, menneskeorienter eller endringsorientert,

1960: Samspillsteorier: leder i samspill med situasjonen, lederens oppgave er å skape visjoner og mål, for så å få med medarbeiderne på dette, LMX (leder-medarbeider-utveksling, gjensidig samspill mellom leder-medarbeider), kognitiv ressursteori.

Fiedlers tilpasningsteori: Hvorfor er noen ledere effektive i gitte situasjoner og andre ikke?

                Tre ting er avgjørende:

  • Relasjonen mellom leder og medarbeider
  • Kompleks oppgave
  • Makt over oppgaven(stillingsmakt)

LPC ? rangering av medarbeidere. Hvem liker du minst?

Nåtid: Selvledelse og superledelse: «det å lære seg et sett av atferdsstrategier og kognitive strategier som virker fremmende på ens egen evne til å lede og administrere seg selv»


  1. Situasjonsbestemt ledelse(SML) s. 344 KK: «det at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i».

Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner.


En leder kan utøve to sett med handlinger:

Oppgaveorientert eller relasjonsorienter


Paul Hersey og Ken Blanchard har utviklet en teori av samspillstypen som ofte benyttes i praktisk lederutvikling.Denne teorien betrakter medarbeiderens modenhet og kompetanse som en vestlig tilleggsbetingelse.


I modellen ser vi at det er fire forskjellige lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.



  1. Selvledelse: «Det å lære seg et sett av atferdsstrategier og kognitive strategier som virker fremmende på ens egen evne til å lede og administrerer seg selv». Det sentrale siktemålet vil være å lede andre til å lede seg selv. Det viktigste atferdsstrategiene er følgende:
    1. Selvobservasjon: observere og samle informasjon om spesifikke former for atferd som en har tenkt å endre
    2. Å selv sette mål: sette spesifikke og utfordrende mål for egen innsats
    3. Å styre stimuli: +arrangere og endre stimuli i omgivelsene slik at det fremmer egen atferd og motivasjon
    4. Repetering ? øve på og repetere jobbaktiviteter fysisk og mentalt før en faktisk utfører dem
    5. Selvbelønning: gi seg selv belønning for godt utført arbeid
    6. Selvkritikk og straff: lære å administrerer selvkritikk og straff til seg selv på en fornuftig og konstruktiv måte


Kjennetegnes ved:

  • Sette konkrete mål for å prestere bedre
  • Belønne seg selv med å følge ambisiøse mål
    • Blir mer effektiv
  • Bygger motivasjon
    • Mål nådd ->belønning
  • Selvråderett over seg selv er mer motiverende og skaper indre motivasjon
  • Ikke like effektivt å belønne seg selv som å bli belønnet av andre.

Selvledelse går i bunn og grunn ut på at lederen skal la medarbeiderne få lov til å lede seg selv. Man kan utøve selvledelse på to forskjellige plan: selvledelse på organisasjonsarenaen og selvledelse som selvutvikling. Selvledelse er en relativt ny form for ledelse og krever at medarbeiderne er selvstyrte og har en indre motivasjon til å yte bra på arbeid. Selvledelse er en bra form for ledelse for å oppnå effektivitet og selvstendige medarbeidere. En lederw under selvledelse skal fortsatt ha styrende funksjon, men ikke en kontrollerende funksjon. For å utøve selvledelse trenger man høyt kompetente og selvstendige medarbeidere. Det er ikke lenger lederen som sitter på all kompetansen, men også medarbeiderne, så her står samspillet mellom leder og medarbeider sentralt. Vi beveger oss nå nærmere en flatere organisasjonsstruktur og det er ikke lenger et hierarki. Medarbeiderne får mer ansvar, som kan virke fremmende på motivasjon og effektivitet. Det er viktig at medarbeiderne føler seg til nytte når de påtar seg en arbeidsoppgave og med mer ansvar og fleksibilitet blir dette oppfylt. Det vil allikevel være viktig for leder å anerkjenne jobben medarbeiderne gjør. Lederen blir nå en støttende spiller, en coach for sine medarbeidere og en overordnet koordinator.

Selvledelsesmetoden er viktig for personligutvikling.


Blant teorier innenfor selvledelse finner vi teorier om motivasjon for å øke effektiviteten. Forskning viser til at belønninger øker motivasjonen til å gjøre en ekstra innsats når en utfører arbeidsoppgaven. Legger man til incentiver ved vel utført arbeidsoppgaver, vil hyppigheten av dette øke. I selvledelse blir man oppfordret til å belønne seg selv ved vel utførte oppgaver. Forskning viser også at man yter mer på oppgaver man selv har vært med å sette opp mål for. Selvledelse bygger på indre motivasjon, og vil være vanskelig å praktisere om man ikke har satt noen mål for hva man oppnå innenfor privatlivet og karrieren.

Forskning viser at selvledelse fører til økt selvopplevd mestringsfølelse, som videre fører til effektivitet. Ved bruk av selvledelse øker også jobbtilfredsheten. Dette er det gjort forskning på ved at man har gitt opplæring i selvledelse til en gruppe og sammenlignet effektivitet og jobbtilfredshet på et senere tidspunkt med en kontrollgruppe.

Oppgave 10 - Transformasjonsledelse, lederens trekk, atferd, kjønn Ledereffektivitet

10. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? Beskriv så sentrale sider ved de ulike teoriene om ledelse herunder også om lederes kjønn har innflytelse på ledereffektivitet. Illustrer med eksempler.


Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse.


Pensum: KK. Kap 14 + ØM kap. 4,5,7

  1. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? S.88 ØM

Det finnes mange ulike måter å måle ledereffektivitet på, fordi lederens oppgaver ofte er meget komplekse. Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.

De mest typiske måtene å måle ledereffektiviteten på er gjennom økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte mm. Blant vanlige subjektive mål finner vi medarbeidernes vurderinger av lederens evne til å motivere, medarbeidernes innsats eller deres overordnes vurderinger av effektivitet og resultatoppnåelse.

Ledereffektivitet er som regel målt som overordnedes vurdering, men også kollegaers og underordnedes vurderinger av deres engasjement, trivsel og motivasjon blir brukt.

  1. Beskriv sentrale sider ved de ulike teoriene om ledelse s. 73 ØM
    1. Transformasjonsledelse s.350 kk: Handler om ledelse hvor man handler innenfor en etablert ramme etter gjengse og avtalte spilleregler. Slik ledelse er nytt og nødvendig. Nelson Mandel er et godt eksempel på bruk av transformasjonsledelse hvor han brukte sine karismatiske egenskaper til å få sine tilhengere med på å definere et nytt ønsket virkelighetsbilde som bestod av like rettigheter mellom svarte og hvite i Sør-Afrika. Dette samme gjorde Obama da han mente at det var nødvendig å komme seg ut av tradisjonelle skyttergraver og skape et felles, likestilt samfunn. Disse lederne baserer sin lederstil på et felles mål med sine tilhengere. Ved transaksjonsledelse aksepterer man konflikttilstanden som er gitt og forsøker å forhandle seg frem til best mulig resultater for begge. Det mest vesentlige elementet ved transformasjonsledelse er at ledelsen sammen med medarbeiderne klarer å omforme (transformere) selve ideen om hva virksomheten er og kal være, og at den klarer å snu snevre egeninteresser i jobben til kollektivt engasjement.

Det er fire sentrale kjente kjennetegn på transformasjonsledelse:

  • Karisma: også kalt idealisert innflytelse, lederen fungerer som en rollemodell for sine ansatte, de ansatte beundrer og respekterer sin leder, de ønsker å etterligne og identifiserer seg med lederen. Slike ledere bli betraktet som spesielt målrettet og pålitelige. Høy moralsk standard.
  • Inspirasjon: transformasjonsledere utmerker seg ved å legge stor vekt på å motivere og inspirer medarbeiderne sine til innsats. Entusiastiske, optimistiske, følger visjoner, god kommunikasjon.
  • Intellektuell stimulering: stimulerer medarbeidernes intellektuelle utvikling gjennom å gi dem utfordringer og oppmuntre dem til å arbeide selvstendig med oppgaver og løse dem på en kreativ måte. Nye ideer blir ikke kritisert selv om de avviker fra lederens egen oppfatning.
  • Individuelle hensyn: Lederen er flink til å tilpasse seg etter den enkeltes behov. Behovet for annerkjennelse og oppmerksomhet er stort hos alle mennesker. Samspillet mellom leder og medarbeider er personlig. Lederen er villig til å gi medarbeideren mer fleksibel arbeidstid for å være mer med familien.
    1. Transaksjonsledelse baserer seg på en grunnprinsipp hvor man skal gi og ta. De ansatte blir lovet belønninger eller bonuser for godt utført arbeid, og straff om de ikke gjør det. Her prøver lederen å la være å bryte inn så langt det lar seg gjøre.
    2. La-det-skure-ledelse «laissez faire» en passiv form for ledelse hvor lederen trekker seg tilbake og lar medarbeidere og oppgaver utvikle seg med et minimum av inngrep. Dette blir sett på som den svakeste formen for ledelse. Lederen viser tendenser til likegyldighet eller passivitet. 
    3. Samspillsteori s. 341 kk: ledelse so m betraktes som et samspill mellom person og situasjon. Innenfor samspillsteoriene skiller vi mellom to typer lederstiler:
      1. Relasjonsorientert lederstil: her legger lederen hovedvekt på gode relasjoner med medarbeiderne
      2. Oppgaveorientert lederstil: her er lederen mest opptatt av at jobben blir gjort, og prioriterer prestasjoner og målorientert ytelse.


  1. Har lederens kjønn betydning på ledereffektivteten? Illustrer med eksempler

s. 148 ØM s. 354 KK


I Norge er det bare 7% av styreleder som er kvinner, og kvinner tjener fremdeles mindre enn menn. I Norge må 40% av styret i bedrifter bestå av kvinner. I gjennomsnitt tjener kvinner 84% av det menn tjener i alle næringer.

Mange studier er utført for å finne ut av hvorfor det er flere menn i lederstillinger. Det er generell tendens til å nedvurdere kvinners evner til å lede. Forskjellen i yteevne mellom kvinner og menn er minimal. I mer maskuline organisasjoner (militæret) gjør med det bedre som ledere, og motsatt for mer feminine bedrifter.

Glasstaket: begrep om en usynlig barriere som hindrer avansement i org. For minoritetsgrupper.

Skjematenking: mange har en generell oppfatning av at menn skal være ledere og egner seg best til dette.

Mange lederegenskaper er knyttet opp mot å være egnet til å ta upopulære valg, stå imot press, tøffhet, god beslutningsevne, risikovillig, og mange av disse egenskapene er mer vanlig hos menn enn kvinner. Kvinner er generelt mindre risikovillige. Flere undersøkelser viser at bedrifter med kvinner i styret, gjennomgående gjør det dårligere enn styrer uten kvinner. Her er det ofte kvotering av kvinner som hemmer bedriften. Her er det et større fokus på å rekruttere kvinner enn medarbeidere med riktig kompetanse. En annen undersøkelse viser at bedrifter med dårlige økonomiske resultater de siste årene, ofte tyr til å ansatte kvinner, som igjen statistisk sett resulterer at bedrifter med kvinner i styret gjør det dårligere, men i dette tilfellet gjør bedriftene allerede det dårlig. For å konkludere påstanden om at kvinnelige styrere gir bedrifter dårligere resultater, kan en svare med at det ikke finnes nok bevis for at dette stemmer. Ofte ansetter bedrifter kvinner i nedgangstider.

Personlighet ? pga. glasstaket har kvinner er lengre vei å gå for å nå toppstillingene enn menn. Dette resulterer i at kvinner i samme lederstillinger som menn, har et høyere nivå av relevante egenskaper enn sine mannlige kolleger.

«Kvinner er en dårlig utnyttet ressurs som kandidater til topplederverv».

På en rekke undersøkelser for å måle lederegenskapene til kvinner og menn, gjorde kvinner det så å si bedre enn menn i alle undersøkelser. På undersøkelser om menneskelige relasjonsferdigheter skåret kvinner og menn nokså likt. Kvinner skårer også best på undersøkelser om transformasjonsledelse. Dette kan skyldes at kvinner er mer tollerange og fleksible enn menn.

Det er lettere for menn enn kvinner å skaffe seg autoritet.


Kvinnelige ledere skårer høyrer på transformasjonsledelse enn menn, og de brukte samtidig mer betinget belønning, som er et viktig kjennetegn på transformasjonsledelse. Mannlige ledere viste generelt mer av andre typer atferd som regnes som aspekter ved transaksjonsledelse (både aktiv og passiv ledelse). Kvinner skårer høyere når det kommer til ledereffektivitet. En forklaring kan være at kvinner ikke ønsker eller tør å være ledere. Kvinner er heller ikke like pågående som menn når det kommer til forhandlinger.

Menn har høyere materialistiske verdier koblet til arbeidslivet, mens kvinner har høyere relasjonsorientere verdier.

Likhetene mellom kvinner og menn som ledere er mye større en forskjellene.


Folk knytter ofte sentrale lederegenskaper opp mot menn. Eks. på kvinnelige effektive ledere: Gro Harlem Brundtland, Kristin Halvorsen, Siv Jensen, Erna Solberg, Celina Midelfart.

Mange har negative holdninger(fordommer) til kvinnelige ledere, dette gjør det vanskelig for kvinner å bli ledere.


Oppgave 9 - Lederskap, administrasjon og kommunikasjon

9. Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership og management) og deretter lederens ulike roller. Beskriv deretter sentrale aspekter ved kommunikasjon og drøft hvorfor kommunikasjon er sentralt i ledelse. Gi eksempler.


Test dine ferdigheter i ACE Education(klikk) sin quiz i organisasjonsatferd og ledelse


Pensum: kk kap. 12 og 14, ØM 2 og 3

  1. Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership og management)
    1. Lederskap kan defineres som: «å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir organisert og utført på en slik måte at bedriften når sine mål». Lederskap innebærer å ha sosial innflytelse og innflytelsen må ha en praktisk hensikt i form av mål. En lederes oppgave er å inspirere og motivere til innsats. En leders viktigste oppgave er å ta beslutninger. En vesentlig del av arbeidet til en leder består av å lege strategier, gjerne i form av visjoner, samt tilpasse eksterne strategier til rammebetingelser, marked og konkurrenter. Nøkkelord innenfor lederskap vil være: innflytelse og måloppnåelse. Lederskap går mer ut på å motivere andre og bruker sosial innflytelse på andre for å oppnå dette. Arbeidsoppgaver som inngår under lederskap er: skape visjoner, samkjøre mennesker, motivere, inspirere, skape positiv energi.
    2. Administrasjon. Legger retningslinjer, regler og rutiner i organisasjonene på en mest mulig effektiv måte. Administrasjon derimot handler om å håndtere oppgaver og styre ansatte, samt takle kompleksitet.

Arbeidsoppgaver som inngår under administrasjon er blant annet: planlegging, budsjettering, organisering, bemanning, rekrutering, kontroll, problemløsning og styring.

  1. Likheter og ulikheter mellom administrasjon og ledelse: overlapper hverandre i viktige funksjoner. Kort kan en si at lederskap handler om å lede an og ta initiativ, men administrasjon handler om å iverksette planer på en effektiv måte. Ledelse og administrasjon utfyller hverandre og begge er nødvendig for å oppnå suksess som leder.

En organisasjon med for mye administrasjon og for lite ledelse kan føre til manglende evne til å skap innflytelse og kjennetegnes som dårlige til å motivere og overtale andre.

En organisasjon med for mye ledelse og for lite administrasjon kjennetegnes med at de er flinke til å motivere, har god innflytelse, men klarer ikke å organisere og styre, som fører til kaos.

Må planlegge før man kan praktisere

I Norge bruker man mer tid på admin. Enn ledelse

Ledelse og administrasjon kan synes det samme, men det er forskjeller mellom de 2. Administrasjonen har å gjøre med å sette opp mål og avgjørende politikk i enhver organisasjon. Hva blir forstått av ledelse, derimot, er handling eller funksjon for å sette ut i praksis de retningslinjer og planer vedtatt av administrasjonen. 
administrasjon er en avgjørende funksjon, mens ledelsen er en utøvende funksjon. det følger også at administrasjonen gjør de viktige beslutningene i en bedrift i sin helhet, mens ledelse gjør vedtak innenfor rammen av regelverket, som er satt opp av administrasjonen.

  1. Drøft lederens ulike roller

Lederen har mange ulike roller i en bedrift blant annet skal lederen erverve og formidle informasjon fra omgivelsene som er viktige for gruppen og virksomhetens arbeid, lederens nettverk spiller her en sentral rolle. Videre er det viktig at lederen klarer å formidle nøkkelinformasjon til nøkkelpersoner (utbredelse). Videre skal lederen være en talsmann innad i organisasjonen. Lederen skal være en dyktig problemløser og ta gode beslutninger. Lederen skal fordele ressurser på en rettferdig måte. I tillegg til dette et lederen også en symbolperson og et bindeledd mellom andre bedrifter.

Lederens ulike roller kan illustreres i figuren nedenfor:


  1. Beskriv sentrale aspekter ved kommunikasjon

Definisjon: «det å dele tanker med andre individer, på en overlagt og uforbeholden måte»

Kommunikasjon kommer fra det latinske ordet communicare, som betyr å «meddele», «melde», «gjøre felles», «stå i forbindelse med» eller «underrette om»

En vanlig definisjon vil være: «overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem».

Det hevdes i mange lærebøker at kommunikasjon er selve limet eller livsnerven i alle bedrifter. Det er helt nødvendig at lederen har gode evner til å kommunisere. Brist i kommunikasjon kommer ofte av lav produktivitet og dårlig trivsel på arbeidsplassen. En leder bruker kanskje opp imot 80% av sin arbeidstid til skriftlig og muntlig kommunikasjon.God kommunikasjon er ofte et kjennetegn på en vellykket organisasjon. Microsoft er et eksempel på en organisasjon som er anerkjent for å ha mestret kommunikasjonsprosessen godt, der medarbeiderne får den kommunikasjonen de trenger for å jobbe effektivt mot sine mål.


Den mest anvendte kommunikasjonsmodellen kalles informasjonsteoretisk modell og beskriver den noen grunnelementer ved vår kommunikasjon.


  1. Drøft hvorfor kommunikasjon er sentralt i ledelse. Gi eksempler.
  • Selve limet i organisasjoner
  • Skaper samspill mellom medarbeiderne og ledelsen
  • Kommunikasjon gir leder nødvendig sosial innflytelse
  • Brist i kommunikasjon er hovedårsaken til lav produktivitet og dårlig trivsel
  • Samspill utad:
    • Kontakt med omverden
    • Visjoner
    • Styremøter
  • God kommunikasjon er avgjørende i konflikter
  • Nødvendig for å skape motivasjon i en org.
    • Klare arbeidsoppgaver
    • Medarbeidersamtaler
  • Tilbakemelding og annerkjennelse

Oppgave 8 - Innflytelse, påvirkning, makt og politik

8. Forklar hva som menes med begrepene innflytelse, påvirkning, makt og politikk. Gjør så

rede for ulike påvirkningsmetoder. Drøft deretter makt og underkastelse med utgangspunkt i

Milgrameksperimentet. Gi eksempler på påvirkning, maktbruk og reaksjoner på maktbruk fra

arbeidsliv og dagligliv.

Pensum: kk. Kap. 13 + ØM. Kap. 11

  1. Forklar hva som menes med begrepene innflytelse, påvirkning, makt og politikk.

Innflytelse: «evnen til å endre andres atferd», «oppnå endring i andres atferd» Innflytelse går med andre ord ut på å overtale andre mennesker til å gjøre noe en selv ikke kan/vil gjøre. Det handler om å oppnå endringer i verdier, holdninger og handlinger som påvirker utfallet av valg og beslutninger på en betydningsfull måte. Det finnes flere grader av innflytelse, vi kan blant annet se på påvirkning og makt som former for innflytelse.

Reaksjonstype ->


















Ut i fra modellen over ser vi at makt innebærer at man bruker både innflytelse og påvirkning, mens for å ha innflytelse på noen trenger man ikke makt eller å påvirke noen.

I den klassiske sosialpsykologien har forskere vært svært opptatt av hvordan man handler annerledes når man er en del av en gruppe. Man blir lett påvirker at valgene de andre i gruppen tar og man gir etter og følger gruppen, selv om dette ikke er beste for egne interesser. Asch foretok seg et eksperiment hvor man testet ut dette. Dette er fenomen kalt konformitet som betyr at oppførselen til et individ preges av å samstemme det en selv gjør, men det vanlige og hevdvunne. I eksperimentet til Asch fikk kandidatene se på figurer på en stor skjerm og de skulle så svare på om linjene på skjermen var av lik eller ulik lengde. Eksperimentet gikk ut på at det kun var en testperson og resten var skuespillere med gitte oppgaver. Skuespillerne var samspilte og svarte feil på de enkleste oppgavene, da testpersonen så at alle de andre svarte det samme på spørsmålene, svarte testpersonen det samme som dem, til tross for at oppgavene de fikk hadde et utrolig innlysende svar. Asch kom frem til at når en står helt alene mot en gruppe vil trykket være voldsomt og man begynner å tvile på sine egne beslutninger. Annet eks. heis-eksperimentet

Påvirkning: gode ferdigheter til å påvirker andre på en effektiv og konstruktiv måte er avgjørende for å lykkes i en moderne lederrolle.  «God ledelse innebærer at man kan påvirke medarbeidere til å yte sitt beste for å nå organisasjonens mål. Effektiv påvirkning skjer ved å jobbe med ? ikke mot ? mennesker». Mennesker påvirker hverandre daglig. Eks. Hva man skal ha på seg på byen, hvilken film man skal se osv.

Makt: «A har makt over B i den grad A får B til å gjøre noe han/hun ellers ikke ville gjort». Evnen man har til å endres andres atferd uten å nødvendigvis ha et felles mål. Det finnes flere ulike former for makt som gir ulike resultater. Stilingsbasert makt: makt basert på den formelle stillingen man har. Personbasert makt: makt forankret i personens egenskaper.

En kan skille mellom fem klassiske former for makt:

  1. Belønningsmakt: den underordnede innretter seg for å oppnå belønninger som han eller hun tror kontrolleres av maktagenten.
  2. Tvangsmakt: personen avlyder for å unngå straff
  3. Legitimeringsmakt: har med formell autoritet å gjøre. Den underordene tror maktagenten har en formell myndighet til å stille visse krav og at man er pliktig til å etterkomme disse kravene.
  4. Ekspertmakt: Har med maktagentens spesiell kompetanse å gjøre.
  5. Referansemakt: Her underordner en person seg maktagenten fordi han eller hun setter pris på spesielle kvaliteter ved maktagenten og gjerne vil identifisere seg med det den personen.

Videre har vi to andre former for makt som kommer i tillegg til de fem klassiske:

  1. Overtalelsesmakt: makt knyttet til n savne til å virke overbevisende
  2. Informasjonsmakt: makt som ligger i å kontrollere den informasjonen som danner grunnlag for beslutninger og drift.

Det er viktig for en leder å utøve makt på en fornuftig måte og forsking viser at positive belønninger viser seg å være mer effektive enn systematisk bruk av straff eller tvang.

Politisk makt har sitt grunnlag i autoritet, kontroll over ressurser og tilgang til informasjon.  

Politikk: «handler om fordeling av goder og byrder i et samfunn ved bruk av makt». «Organisasjonspolitikk: aktiviteter innen org. Som er innrettet mot å erverve, utvikle og bruke den makt og innflytelse som skal til å for å oppnå ønskede resultater i en situasjon hvor det er usikkerhet eller uenighet om valgene». Organisasjonsforsker Jeffrey Pfeffer skiller mellom makt som krefter i «hviletilstand» og politikk som en betegnelse for mobiliserte krefter som settes inn for å få ting gjort. Usikkerhet er en sentral faktor i org. Politikken. Usikkerhet skyldes gjerne uklarheter i målsettingen eller inkonsistens i de målene ledelsen har satt. Eks. Etiske org. Som driver med barnearbeid i utlandet.

Morten om politikk i org:

  • Maktutøvelse i praksis
  • Norwegian-konflikten er en eksempel på makt satt i system. Uenighet, streik, mor-datter selskap


  1. Gjør så rede for ulike påvirkningsmetoder

Det antas ofte at for å påvirke andres atferd, må man først påvirke holdningene deres, men det finnes mange unntak. Sosialpsykologen Robert Cialdini peker på at det finnes 6 grunnprinsipper for å påvirke atferd: gjensidighet, indre forpliktelse og konsistens, konsensus, like og bli likt, autoritet og knapphet. Jeg skal nå ta for meg noen av påvirkningsmetodene.

  • : dette er et prinsipp som basere seg på at man skal gi og ta. Utfører man en tjeneste for noen, vil personen som tok nytte av tjenesten føle en indre trang til gjengi tjenesten i en eller annen form. Man føler seg ofte forpliktet til å gi noe tilbake når man mottar noe. Her snakker en om takknemlighetsgjeld. Prinsippet fungerer mest når mottaker ikke gjennomskuer lederens hensikt med å påvirke taktisk. Her snakker man ikke om lønn og bonuser, men også om takknemlighet, ros, skryt, interessante oppgaver og muligheter for kompetanseutvikling. En variant av gjensidighetsprinsippet blir kalt døren-i-ansiktet-teknikken som innebærer at man først kommer med et forslag som mottaker mest sannsynlig kommer til å avslå, for så å komme med et ny alternativ som ikke er fult så krevende. Eks. Lederen spør den ansatte om han eller hun kan droppe halve sommerferien eller gå ned i lønn pga. den økonomiske situasjonen i bedriften, dette vil lederen mest sannsynlig få avslag på. Deretter kan lederen kommer med det han eller hun egentlig var ute etter som eks. at den ansatte reduserer ferien med to dager. Dette er en teknikk som ofte funker om man fremstår troverdig og kommer med akseptable løsninger som er etisk forsvarlige.


  • autoritet er en sterk kilde til påvirkning. Historien er full av eksempler på mennesker som bruker autoritet for å påvirker andre. Miligrams eksperimentet var er eksperiment hvor man brukte autoritet for å få sivile mennesker til å pådra andre sivile menneskers smerte kun fordi autoritære mennesker ba dem om. Eksperimentet viser at ved enkle hjelpemidler i form av en hvit uniform og tittel kan man oppnå autoritet og påvirkningskraft. Høye mennesker har ofte en fordel når de søker seg til lederstillinger, fordi høye mennesker blir sett på som mer autoritære. Toppledere er i gjennomsnitt høyere enn andre. En leders veltalenhet er også viktig.


  • dette prinsippet går ut på at man skal skape en opplevelse av at noe er eksklusivt, begrenset og etterspurt. Det ligger i menneskers natur å ønske noe mer når det blir mindre tilgjengelig, og vi blir betydelig mer motivert for å jobbe for å unngå et tap. Denne tendensen bygger på såkalte psykologiske motreaksjoner. Folk vil ha det som blir tatt vekk fra dem. Eks. apple


Egenskaper som fremmer påvirkning: Troverdighet, autoritet,


Fra ØM:

For å påvirke medarbeiderne kan lederen praktisere styrende atferd, herunder fastsette avdelingens mål, planlegge gjennomføringen av arbeidet, gi beskjed om hva som skal prioriteres, vise medarbeideren hvordan jobben skal gjøres, fastsette tidsfrister og kontrollere arbeidet. I tillegg til dette kan lederen praktiserer støttende atferd som å spørre om forslag eller innspill, oppmundre, legge forholdene til rette, gi informasjon om organisasjonenes virksomhet, rose, forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte osv. Her viser lederen tendenser til toveiskommunikasjonog oppmuntring.


  1. Drøft deretter makt og underkastelse med utgangspunkt i Milgrameksperimentet

Miligrameksperimentet var et eksperiment utført av sosialpsykologen Stanley Miligram på 1960-tallet. Eksperimentet fikk ut på å analyserer menneskers reaksjoner på autoritet og maktbruk. Eksperimentet baserte seg på maktbruken under andre verdenskrig og teorien før eksperimentet gikk ut på at Miligram ville teste ut menneskers reaksjon på autoritet slikt Hitler brukte sin autoritet og makt på millioner av mennesker under krigen. Han ville finne ut om dette var en generell tendens hos mennesker eller om det var omstendighetene i Hitler-Tyskland som gjorde at såpass mange mennesker underordnet seg Hitler og gjorde groteske ting mot uskyldige mennesker. Eksperimentet gikk ut på at en skuespiller skulle svare på en rekke spørsmål og om skuespilleren svarte feil skulle testpersonen gikk skuespilleren (eleven) elektrisk sjokk som økte for hvert spørsmål eleven svarte feil på. Etter hvert som eleven svarte feil gikk strømstyrken opp og eleven reagerte med sterkere og sterke smertereaksjoner. De fleste «læreren» eller testpersonene i forsøket ville gi seg etter 300 volt, men forsøkslederen insisterte på at læreren skulle fortsette å gi støt, så de aller fleste gjorde det.65% av testpersonene fulgte instruksene som ble gitt av autoritetspersonen og ga eleven dødelige doser med støt. De fleste viste derimot tydelige tegn på nervøsitet og ønsket å avbryte forsøkte, men de fortsatte allikevel, fordi de fikk beskjed om det.

Resultatet i eksperimentet er oppsiktsvekkende og skremmende, da dette beviser at mennesker er villige til å gå utenfor sine moralske verdier når de underkaster seg en autoritet.


  1. Gi eksempler på påvirkning, maktbruk og reaksjoner på maktbruk fra arbeidsliv og dagligliv.

En leder må belage seg på at det vil oppstå motstand ved forsøk på å påvirke de ansatte, og vi kan skille mellom tre ulike måter å vise motstand på.

  1. Treghet ? her vil den ansatte være motstander av endringen
  2. Skeptisisme ? det vil si motstand mot selve innholdet i påvirkningsforsøket
  3. Motreaksjon ? motstand mot å bli utsatt for påvirkningsforsøk, altså uavhengig av hvem og hva det er som påvirker, vil det vekke skeptiske følelser rundt det å bli påvirket.


Eks. På bruk/misbruk av makt


  • Politi som drepte en svart person som manglet et fungerende lys på bilen, personen prøve å løpe fra det og ble skutt og drept. Maktmisbruk
  • I USA viser det seg at hvite politimenn har en høy tendens til å skyte svarte, ubevæpnede mennesker, der i blant barn og tenåringer.

Oppgave 7 - Emosjoner, jobbholdninger og arbeidsmiljø

7. Beskriv sentrale aspekter ved emnene emosjoner, jobbholdninger og arbeidsmiljø. Bruk

deretter teorier og begreper om disse emnene til å belyse hva som kan skape positive

relasjoner, prosesser og resultater i organisasjoner. Gi eksempler.


  1. Sentrale aspekter (ulike synsvinkler)
    1. Emosjoner

Definisjon: «En samlebetegnelse for følelser, affekter og humørtilstander» Emosjoner fungerer som en kilde til (positiv) energi og mobiliserer ressurser hos oss. Følelser kan virker positivt på tenking, problemløsning, beslutning og læring.

Mye forsking viser til at emosjoner er ikke bare har betydning for å forstå ledelse og organisasjonsatferd, men det er helt avgjørende for et velfungerende organisasjonsliv. Emosjoner spiller en viktig rolle i beslutningstaking og målsetting. Vellykkede bedrifter er kjente for å ha medarbeidere i en positiv emosjonell tilstand, altså medarbeidere som trives med arbeidet de gjør og har riktig kompetanse for arbeidsoppgavene. Eks. Google.


  1. Teorier som belyser hva som skaper positive relasjoner, prosesser og resultater i organisasjoner
    1. Emosjoner: Positive emosjoner fører til effektivitet og en forkjærlighet til jobben sin. Man snakker godt om arbeidsplassen sin til andre og skaper et godt rykte for organisasjonene. Mennesker i positive emosjonelle tilstander på jobb er mer tilbøyelige til å hjelpe andre. Føler man seg bra, gjør man bra («Feel good, do good» - fenomenet). Arbeiderne vil også føle en trygghet på arbeid og vil beskytte organisasjonens interesser utover det som er forventet. Medarbeiderne er tilbøyelige for å utvikle seg selv intellektuell og villig til å tilegne seg kunnskap og bli utfordret på arbeidsplassen. Dette er sentralt for å oppnå og bli værene i en positivt emosjonell tilstand, også kalt flytsonen (når alt klaffer). Her møter kompetansenivået til medarbeider riktig grad av utfordringer, og arbeidsdagen blir ikke kjedelig. Her vil medarbeideren alltid ha noe å strekke seg etter og er motivert for å nå nye høyder innenfor karrieren i bedriften. En medarbeidere i flytsonen føler han får brukt kompetansen sin på riktig måte og får muligheten til å komme med forslag, ha ansvar og være en del av beslutningstakingen. Dette er utrolig viktig for å trives på jobben og opprettholde en positiv emosjonell tilstand.


Negative emosjoner

Negative emosjoner kan ha negativ effekt på arbeidsplassen og kan ha en hemmende effekt produktiviteten. Negative emosjoner omfatter følelser som angst, depresjon, stress, skuffelse, aggresjon og sinne. Angst kjennetegnes som en negativ emosjonell tilstand hvor det ikke finnes en kontret ytre årsak. Angst oppleves som sterkt ubehagelig og kan resultere i svekket yteevne og tap av korttidsminnet. Grunnen til tap av minne, skyldes at de bekymringsfulle tankene som ligger bak angsten tar opp kapasiteten i korttidsminnet vårt. Angst kan føre til at man i arbeidslivet søker etter trygge, sikre og såkalte dominante løsninger på de oppgavene en står ovenfor. I et arbeidsliv hvor det kreves at man tenker innovativt og kreativ, kan angst virke svært hemmende på yteevnen. For å være kreativ og oppfinnsom kreves det at man er risikovillig og går utenfor sin egen komfortsone. I følge Freud sin psykoanalytiske teori, er angst en repetisjon av tidligere traumatiske opplevelser i miniatyrform.

Andre kjennetegn på angst kan være: tilbaketrekning, isolasjon, hemmet sosial atferd og interaksjon med kolleger. En annen form for angst er fobier, hvor man har en generell redsel for enkelte objekter.

Innenfor psykologen er finnes det flere teorier om hva angst kommer av. I psykodynamisk teori (Freud) kommer angst av tidligere underliggende uløste konflikter. Eks. en krevende og straffende far, kan føre til et anstrengt forhold til autoriteter/ledere. Innfor humanistisk teori, skyldes angst en overenstemmelse mellom selvbilde og faktiske erfaringer. Eks. flink elev som sliter i arbeidslivet. En tredje teori er det såkalte kognitive perspektiv. Her skyldes angsten dysfunksjonelle tankemønstre. Eks. man forestiller at det det verste vil skje.

Positiv angst er et begrep som ser på hva godt angst kan føre med seg. Kierkegaard mente at angst kan være en frigjørende kilde til ny tenkning og ny erkjennelse. Angst gir en uro som kan virke aktiverende og vendes til positiv energi. Det er viktig at organisasjoner har rom for ansatte med angst. Eks. Schumpeter og kreativ ødeleggelse (kriser fører til innovasjon).


  • manglene mestringsevne over oppgavene individet skal foreta seg og utfordringene man står ovenfor. Det er en overbelastning som påføres utenifra og overstiger individets toleransegrense. Ubalanse i samspillet mellom individ og miljø. Positivt stress er stress i form av muligheter for skjerpet oppmerksomhet, motivasjon til å yte ekstra og generelt et litt mer fokusert sinn. Det er ikke før stresset overstiger en viss terskel at man svekker mestringsevnen og det glir over til å være negativt stress. For å motvirke stress kan organisasjoner vise sosial støtte til sine ansatte, samt andre organisatoriske mestringsstrategier.

En strategi utviklet av Arnold, Cooper og Robertson bedrifter kan benytte seg av består av fem følgende steg:

1.Være bevisst på og akseptere at problemer eksisterer

2. Identifisere og isolere stressorene (problemene)

3. Forsøke å endre problemet for dermed å finne en god løsning for alle

4. finne en måte å leve med problemet på hvis det ikke kan endres

5. overvåke og strukturer utfallet.

Ellers kan bedrifter være opptatt av/fokusere på forbedring av prosedyrer og kommunikasjonsnettverket, gi god og nøye gjennomgang av hva som forventes av de ansatte, samt god opplæring, utvikle arbeidsgrupper og team, muligheter for personlig veiledere og mentorer, tilgjengelighet for fysisk aktivitet og fleksibilitet i arbeidslivet så langt de lar seg gjøre


  1. Jobbholdninger

Holdning: «En generell, evaluerende(bra/dårlig) innstilling til et objekt». Jobbholding: «de relativt konsistente tanker, følelser og handlinger som er knyttet til ulike sider ved jobbene våre». Jobbholdninger er representert i en rekke faglitteratur som en summarisk evaluering av et psykisk objekt.Holdningen til en person viker inn på relasjonen man har til andre. Personlighetstrekk regnes for å være relativt stabile, mens holdningene våre antas å være mer foranderlige. Jobbtilfredshet og jobbholdninger henger tett sammen. Jobbtilfredshet syntes i stor grad å henge sammen med medarbeidernes følelse av annerkjennelse, selvstendighet i jobbe, gode kollegaforhold og meningsfulle jobber. Hawthorne- studiene viser jobbetilfredshet er viktigere enn lønn, det samme gjelder for en fleksibel arbeidsplass. Man er villig til å gå litt ned i lønn for å ha litt mer fleksibilitet og trivsel på jobben.


Holdningers tre ansikter (trekomponentmodellen eller ABC-modellen) står for affekt(følelser), atferd(behavior) og kognisjon (cognition). Den kognitive komponenten står for tankeinnholdet i en holdning. Eks. en arbeidsgiver skal intervjue en kandidat for en stilling fra Midtøsten, og tanker som at denne personen må være udugelig siden han ikke får jobb i eget land og kan umulig passe inn norsk arbeidskultur. Videre ser vi den emosjonelle komponenten som dreier seg om følelser og affekter. Her kan en arbeidsgiver vise sympati eller antipati. I vårt eksempel kunne arbeidsgiver vist antipati ovenfor kandidaten og vist aggresjon eller følt trusler mot norske interesser (terror). Det siste komponenten, atferd, som viser til den observerbare atferden. Eks. Arbeidsgiver kunne latt være å kalle inn en muslimsk kandidat, fordi arbeidsgiver har en negativ holdning til muslimer.


  • generell, unyansert oppfatning. En generell forestilling om hvordan en bestemt gruppe mennesker er.
  • forhåndsoppfatning med negativ karakter


  1. Arbeidsmiljø

«Arbeidsmiljø er en omfattende og generell betegnelse som omfatter det fysiske, sosiale og psykologiske miljøet vi møter i jobbene våre».


«Psykososialt arbeidsmiljø: kvaliteten i personlig og mellommenneskelige relasjoner på jobben».

En ting som ofte kjennetegner suksessfulle bedrifter er at medarbeiderne trives i jobben sin. De har medarbeidere som jobber i sin flytsone og som alltid har kontroll på det de arbeider med samtidig som de føler seg utfordret. Google er som kjent en av verdens mest suksessfulle selskaper og det er ikke gjennom strenge, profesjonelle og harde krav til effektivitet som har vært grobunnen for suksessen. Hos Google oppfores de ansatte til å ha det gøy på arbeidsplassen. De ansatte jobber i et fleksibelt og avslappende arbeidsmiljø, som fører til mindre stress og blidere arbeidere som blir lengre i jobben. Studier viser at mer fleksibilitet i henhold til arbeidstider fører til mer kreative og opplagte arbeidere. Det gir kontroll til medarbeiderne og de har større muligheter til å legge opp sin egen timeplan.  Dette har positivt innvirkning på søvnkvalitet, søvnlengde, psykisk helse og alt i alt gjør dette arbeiderne mer opplagte. Studier utført av Alfred P. Sloan Foundation viser at et mer fleksibelt arbeidsmiljø lar seg kombinere bedre med familielivet, som fører til færre familiekonflikter. Dette fører til ansatte med bedre livskvalitet og mer overskudd på jobben. Et mer fleksibelt arbeidsmiljø er ikke bare bra for de ansatte, men også for bedriften. Sykefraværet går ned, de ansatte blir lykkeligere og sunnere, og de skaper lojalitet til arbeidsplassen.

       Stadig flere selskaper følger Googles arbeidsstruktur, særlig nyetablerte selskaper. Disse selskapene gir gode indikatorer på å være mer åpne og progressive, hvor det er større tillit mellom ledelsen og de ansatte.

Arbeidsmiljøets betydning i organisasjoner

«Belastningsperspektivet vektlegger det som kan virke helsenedbrytende på individ og grupper, og som er relatert til problemer, slik som konflikt, stress, utbrenthet og mobbing i arbeidslivet».

«Berikelsesperspektivet fokuserer på det som kan virke helsefremmende eller helseoppbyggende, som å motiverer, inspirere, skape trivsel og arbeidsglede, samt på hvordan individet lar seg påvirke og eventuelt tar en utforing».

Et godt arbeidsmiljø er avgjørende for å ha ansatte som trives. Mistrives en medarbeider i jobben sin, vil dette virke hemmende på effektiviteten og produktiviteten. Sykefraværet vil gå opp og personene vil mest sannsynlig ikke bli lenge værende i en jobb han eller hun ikke trives i. Et farlig arbeidsmiljø kan også føre til stress eller andre psykiske lidelser, som igjen hemmer bedriften. Et godt arbeidsmiljø kjennetegnes ved medarbeiderne har muligheten til å utvikle seg som menneske og utvide sin kompetanse. Medarbeidere som lever i flytsonen trives ofte i jobben sin, da de ofte har få bekymringer og kan fokusere fult og helt jobben sin. Det er også viktig at de ansattes møte utfordringer, får ansvar og får annerkjennelse på jobben de gjør.



Emosjoner spiller en sentral rolle i arbeidslivet. Vurderinger, handlinger og utvikling kommer av ulike emosjonelle tilstander og for å øke produktivitet i en bedrift er det viktig at de ansatte er i positive emosjonelle tilstander. Emosjoner kan føre til irrasjonelle handlinger, men kan også virke innovativt. Som Schumpers teori om kreativ ødeleggelse gikk ut på, trenger man å bli bryt ned for å se mulighetene for nytekning og innovasjon.


Det er både positive og negative sider ved positive og negative emosjoner. Positive emosjoner fører til trygghet og tilfredshet og kan føre til økt effektivitet og trivsel på arbeidsplassen. Dette kan føre til bedre kommunikasjon og produktivitet. Positive emosjoner kan også virke hemmende på nytenkning, og man vil ofte nøye seg med slik det er. Dette vil i mange tilfeller føre til mindre risiko, men også mindre utvikling og nyskapning. Positive emosjoner kan også føre til en glorie effekt, hvor vedkommende får tilegnet seg positive egenskaper som ofte ikke stemmer, og vedkommende blir overvurdert. Ensidig positiv humørtilstand kan føre til at ledere blir ukritiske og senker kvalitetskrav til løsninger.

Negative emosjoner innebærer angst, depresjon, sorg, stress osv. som ofte vil føre til ineffektivitet, mistrivsel, høyt sykefravær og lav produktivitet. Negative emosjoner kan også føre til nyskapning, kreativitet, lysten til å fornye eller endre på systemer, mer skeptisk, skjerpet realisme i vurderinger, misfornøyd med status quo. 

Oppgave 6 - Læring

  1. Hva er læring? Definer begrepet og drøft hva som kjennetegner de mest sentrale formene for læring og hva som er kjennetegn ved lærende organisasjoner. Gi eksempler.

Pensum: kk. Kap. 8

  1. Læring ? definisjon

«Tilegnelse av kunnskaper og ferdigheter som har sitt utgangspunkt i erfaringer og fører til relativt varige endringer i tankesett og adferd»

  • Biologisk betinget modning
  • Livslang læring. Man lærer så lenge man lever. Yrkeslæring
  • Hukommelse
  • Effekt på jobbsituasjon, produktivitet, fravær, arbeidsulykker
  1. Hva kjennetegner de mest sentrale formene for læring



  1. Klassisk betinging

Kjennetegn: enkel form for læring, assosiasjonslæring, stimuli -> respons

  • Pavlons hund, når hunden hører en bjelle er det lært opp til å vite at det er tid for mat, Automatisk -> følelsesresponser
  • Mastercard og cola, assosierer MasterCard med høye regninger
    1. Operant læring

Kjennetegn: Aktiv form for læring, noe må gjøres for å læres, Skinners rotter: installerte en bryter i buret, hvis de trykket på bryteren fikk de mat. læring gjennom atferd, Problembasert læring, prøving og feiling

Handling ?> konsekvenser -> atferd

Forsterkning: øker sannsynligheten for at handling gjentas

  1. Kognitiv læring

Kjennetegn: Læring gjennom tenkning, praktisk erfaringslæring, «jeg» styrer omgivelsene, finn mønster, forstå

  • Konkret erfaring
    • Personlig
    • Problemsituasjoner å jobbe med
    • Intuitiv problemløsning
  • Reflekterende observasjon
    • «Gruble» tenke over
    • Finner ikke svaret med en gang
    • Observasjoner
    • Ser saken fra flere sider
  • Abstrakt konseptualisering
    • Sette ting i system
    • Systemlæring
  • Aktiv eksperimenter         
  1. Sosial kognitiv læring

Kjennetegn: individet lærer på egenhånd, læring skjer gjennom å observere andre, lik opplærlingsprosses i arbeidslivet, modell læring, lærer av å se, mentor-kompetente personer/eksperter

  1. Organisatorisk læring

Kjennetegn: forvalter den lærte kunnskapen i en org., avdekker/korrigerer kunnskap

  1. Hva kjennetegner lærende organisasjoner

Kunnskap og læring er essensielt for bedrifter som ønsker å holde seg innovative og proaktive. Intellektuell kapital i organisasjoner blir stad en viktigere ressurs for hold tett med konkurrenter. Kompetansenivået for arbeiderne er utslagsgivende for konkurranseevnen til en bedrift og livslang læring er blitt mer sentralt enn noen gang for at bedrifter skal holde seg oppdatert og lære stadig ny teknologi. Kunnskapsledelse: Hvordan man best mulig kan skape kunnskap i en organisasjon, og hvordan man kan forvalte og ta vare på ervervet kunnskap.

Det som kjennetegner en lærende organisasjon er at de oppfordrer til utvikling av personlig mestringsevne. Organisasjonene er kjent for være risikovillige, de er åpne «løs og ledig», eksperimentene, innovative (søker stadig etter noe nytt), og de er fremtidsorienterte.

Ledelsen oppfordrer til læring i team, formidling av en felles visjon og systemtenkning.


Oppgave 5 - Beslutning

5. Definer begrepet beslutning. Redegjør deretter for de mest sentrale teoriene om beslutning,

herunder klassisk beslutningsteori, prospektteori, og økologisk rasjonalitetsteori. Beskriv også

strategier og fordreininger i bedømmelser. Drøft til slutt hva som kan regnes som en god måte

å ta beslutninger på. Gi eksempler.


Pensum: KK. 7 + ØM 12 og 13


  1. Redegjør deretter for de mest sentrale teoriene om beslutning, herunder klassisk beslutningsteori, prospektteori, og økologisk rasjonalitetsteori


Klassisk beslutningsteori

Det er en normativ beslutningsteori som betyr at den beskriver hvordan en bør ta en beslutning under ideelle forutsetninger. Grunntanker går ut på at man skal ta det valget som gir størst total nytteverdi. For å komme frem til en beslutning legger man rent teknisk sammen hvert utfalls nytteverdi og dets sannsynlighet, for så å summere og velge det alternativet som har høyest nytteverdi.


  1. Definisjon på beslutning

Et valg en foretar seg når en står ovenfor flere handlingsalternativer. Det dreier seg om å velge det handlingsalternativet som gir høyest nytteverdi, og dette kan ofte bli sett på som et dilemma da man ofte står ovenfor flere gode alternativer med usikre konsekvenser. «Beslutning er den problemsituasjonen man står overfor når man skal velge et handlingsalternativ». Herbert Simon mente at ledelse og beslutningstaking er nærmest synonymt. Beslutningstaking er en såpass stor del av ledelse og er blant ledernes viktigste oppgaver. Det er utarbeidet og forsket på mange ulike teorier for å finne ut hvordan en skal ta den riktige beslutningen og jeg skal nå ta for meg noen av de mest vanlige beslutningsteoriene fra pensum.

Uheldige beslutninger kan skyldes mangelfull informasjon eller en dårlig beslutningsprosess. Det er viktig ikke legge for stor vekt på den første informasjonen man mottar når man skal ta en beslutning (forankring). I næringslivet blir forankring ofte brukt som et ankerfeste for prognoser for videre utviklinger i markedet.

«En annen vanlig mekanisme som hemmer beslutningstakere er ?status quo fellen?. Hvis status quo er et av alternativene for å løse et problem, velges dette alternativet altfor

ofte. Status quo preferansen er dypt rotfestet i psyken vår, det beskytter vårt ego.»

Metoder for å redusere risikoen for å gå i status quo fellen er:

1.Ha målsetningen klar og undersøk om status quo tjener disse.

2.Betrakt aldri status quo som ditt eget alternativ.

3.Spør deg selv om du ville ha gått for status quo, om du ikke hadde vært i status


4.Unngå å overdrive omkostningene ved å forlate status quo.

5.Når du vurderer alternativer, bør du alltid gjøre det ut ifra fremtidsperspektiver

og i forhold til dagens situasjon.

6.Tving deg til å ta et valg.

  1. Hva sier forskning om sentrale beslutningsteorier?
    1. Klassisk beslutningsteori - Folk velger ofte det første og beste
      1. Standardteori for videre forskning av beslutningsvitenskap
      2. Normativ teori ? modell for hvordan man bør ta beslutninger

Dette er en modell som viser hvordan man kan ta en rasjonell beslutning. For å velge det beste handlingsalternativet er det 6 steg man bør følge:

  1. Liste opp alle beslutningsalternativene vi har å velge mellom
  2. Utrede alle konsekvenser som følger hvert alternativ
  3. Vurdere sannsynligheten for hver konsekvens som forekommer
  4. Etablere den relative betydningen (nytten) av hver konsekvens.
  5. Multipliser de ulike nytteverdiene med korresponderende sannsynligheter
  6. Legge sammen summen av disse for å finne det mest attraktive handlingsalternativet

Følger man disse stegene vil man komme frem til den optimale beslutningen. I praksis er dette en lite anvendelig modell, da man sjeldent har tilgang til all informasjon og heller ikke tid til å gjennomføre en såpass omfattende prosedyre for hvert handlingsalternativ.

  1. Deskriptiv beslutningsteori ? hvordan man tar beslutninger i det praktiske liv

Dette er en beslutningsteori som beskriver hvordan man faktisk foretar seg beslutninger. Man har sjeldent tilgang på all informasjon, så man blir nødt til å nøye seg med informasjonen man har tilgjengelig for å ta en beslutning. Mennesker har begrenset kapasitet til å behandle informasjon, og vi luker ut den informasjonen vi selv mener er nyttig. Beslutninger blir da ofte tatt på bakgrunn av tidligere erfaringer og opplevelser. Har man mange alternativer å velge mellom, er det lett å velge et alternativ som tidligere har gitt gode resultater. Dette er ofte ikke den mest lønnsomme måte å ta en beslutning på.

  1. Prospektteori
    1. Beslutninger mennesker tar under usikkerhet
      1. Forskning viser at beslutninger blir påvirket av måten alternativene blir formulert på. Begrepet nytte erstattes med verdi, hvor verdi defineres som gevinst og tap som avvik fra et bestemt referansepunkt. Referansepunktet påvirkes av hvordan problemet blir presentert.

Eks. 1. «Hvis vi må betale 40 kroner mer enn nødvendig for en vare på 100 kroner, så vil vi mest sannsynlig føle at å måtte betale disse 40 kronene svir. Men hvis vi må betale 5.000 kroner mer for en bil på 400.000 kroner, vil vi tenke «pytt pytt». 40 kroner ER 40 kroner og 5.000 kroner ER 5.000 kroner. Likevel svir de 40 kronene langt mer. Vi mister perspektivet. Dette er ganske aktuelt når det kommer til kjøp av bolig.»

Eks. 2 «Har du noen gang solgt en aksje som lå litt over kjøpsprisen, selv om den den mest sannsynlig ville fortsette å stige? Eller har du tviholdt på en aksje som lå under kjøpsprisen, i håp om at aksjen før eller senere vil stige i verdi? Da har du i teorien valgt å selge vinneren og beholde taperen. Den endelige beslutningen er basert på subjektive- og ikke objektive verdier. Grunnen til det er at vi i gevinstsituasjoner ønsker å unngå risiko. I tillegg vil vi, selv om gevinsten er liten, få den gode følelsen i form av stolthet. Derimot vil vi i tapssituasjoner være mer åpne for risiko. Vi krysser fingrene og håper på at aksjeverdien en dag vil snu. Så i stedet for å ta tapet som det er, lar vi aksjen falle enda lenger ned. Så lenge vi ikke selger aksjen, vil vi i teorien ikke ha gått på noe tap. Men strengt talt så risikerer vi å tape enda mer enn hva vi i utgangspunktet hadde tapt. Du skal selfølgelig holde på aksjen hvis du har solide begrunnelser til at aksjeverdien vil snu, men beslutningen skal være basert på objektive verdier.»

  1. Teorien viser store grunnleggende avvik mellom rasjonelle beslutningsteorier og den atferden som karakteriserer menneskers bedømmelser av usikkerhet og sannsynlighet
  2. Mennesker blir lett påvirket av irrelevante faktorer, og som ofte vil føre til irrasjonell økonomisk atferd.  Et eksempel på dette vil være aksjeinvestorer som selger aksjer så snart de er over kjøpsverdi, og holder på aksjene når verdien faller under kjøpspris og satser på at verdien vil stige. Dette fører ofte til større tap enn nødvending, og ved å selge aksjene så snart de er over kjøpspris går man kanskje glipp av en større økning i verdi av aksjene (pride og regret)
  3. Økologisk rasjonalitetsteori
    1. Teori om at beslutninger ofte er tatt ut i fra omgivelser med rike holdepunkter og står sterkt i kontrast med kognitiv beslutningspsykologi som benytter seg av nyttekalkulasjoner basert på logikk som idealmodell. I de tradisjonelle beslutningsteoriene er intern konsistens og sammenheng den grunnleggende betingelsen for god tenkning og beslutningstaking, mens i den økologiske modellen er like modeller underordnet. Her trenger man ikke like mye informasjon for ta en beslutning, man ser heller om omgivelsene og fornuft, og kan ofte bryte med logikkens regler og forskrifter. Inn under økologisk beslutningstenkning finner vi heuristiske modeller som legger til grunne for at man kan ta beslutninger raskt og enkelt. Herunder finner vi blant annet raskhetsmetoden, som går ut på at man velger det handlingsalternativet man kjenner igjen fortest/raskest. Dette benytter man seg i aksjesammenheng. Man velger å investere i det selskapet man først drar kjennskap til uten å foreta videre undersøkelser. Videre har «ta den beste» metoden, har vil det ofte være stor usikkerhet mellom alternativene og man skal velge det alternativet som først virker fornuftig. Rangerer kriteriene. Sjekk alternativene. Kjøp av mobil
    2. Korrespondanse er et grunnleggende kriterier for gode vurderinger og beslutninger
    3. Nyere heuristiske metode hvor det ikke vil være nødvending med full informasjon for ta en beslutning

Oppgave 4 - Persepsjon

4. Definer begrepet persepsjon og beskriv grunnmekanismene i persepsjon. Beskriv også de

mest sentrale mekanismene i sosial persepsjon og attribusjon og drøft konsekvenser av disse

mekanismene i arbeidslivet. Drøft hvilke konsekvenser det kan få i arbeidslivet at mennesker

persiperer fysiske og sosiale fenomener ulikt. Illustrer med eksempler


  1. Definer begrepet persepsjon og beskriv grunnmekanismene i persepsjon

Persepsjon kan endres ut i fra hvilken vinkel vi ser på en hendelse. En kan definere begrepet persepsjon som «den kognitive prosessen som omfatter vår oppfatning av objekter og begivenheter i våre fysiske og sosiale omgivelser med utgangspunkt i våre sanseinntrykk her og nå». Det store norske leksikon beskriver persepsjon som for at en oppfatning av omverden skal kunne skje må det foreligge stimuli eller påvirkninger som aktiviserer våre sanseorganer.

Med andre ord kan en beskrive persepsjon som vår egen oppfatning av våre omgivelser. Man vil alltid ha en individuell tolkning og oppfatning av omverden. Det finnes to former for persepsjon: sosial og fysisk persepsjon.  I den fysiske persepsjonen dominerer våre sanseinntrykk og den intellektuelle tolkningen på et minimumsnivå. I den sosiale persepsjonen er sanseinntrykkene på et minimumsnivå og den intellektuelle tolkingen på et maksimumsnivå.

Det er fire elementer som påvirker persepsjon. Det første er biologi, som vil si at gjennom evolusjon har det utviklet seg en rekke komplekse mekanismer i hjernen som hjelper oss med å identifisere objekter rundt oss. Man er født med forskjellige spesialceller med fysiske karakteristika som har hver sin spesielle funksjon. Ved å se på et bilde vil forskjellige mennesker ha forskjellige oppfatninger av hva de ser på bildet. Noen vil se rette linjer, noen registrerer hjørner og kanter, og andre bevegelser. Det andre elementet er Skjema. Skjema er den lagrede funksjonen i hjernen som er avhengig av tidligere erfaringer med objekter. En kan tenke seg at alle er født med det samme skjemaet og gjennom opplevelser og erfaringer fyller man ut skjemat på en helt individuell måte. Skjemaer kan i noen tilfeller gi en feil oppfatning av omverden, da noen blant annet mener det er stereotypisk at ledere skal være menn. Dette kan føre til at man oppfatter kvinner som svake ledere, selv med de samme betingelsene. Videre kommer vi til det tredje elementet som påvirker persepsjon, og det er motivasjon. Med motivasjon mener vi våre egne behov, forventninger, verdier og ønsker som påvirker våre opplevelser. Et eksempel på dette vil være at man tenker mindre rasjonelt når man er sulten. Da styrer behovet for mat over evnen vår til å vurdere og tenke rasjonelt. I arbeidslivet kan tidligere erfaringer med dårlige kollegaer medføre fordommer mot nye kollegaer ved lignende førsteinntrykk (fordommer). Det siste elementet er affekt. Med det mener en at humøret påvirker hvordan man persiperer og tar vurderinger. I arbeidslivet gjelder det å legge frem endringer for sjefen når han/hun er i godt humør, da en negativ humørtilstand ofte vil resulterer i negativitet ovenfor endringene. Forskning viser at når man er i godt humør, er man langt mer tilbøyelig til å oppleve sine medarbeidere på en positiv måte.

  1. Beskriv også de mest sentrale mekanismene i sosial persepsjon og attribusjon og drøft konsekvenser av disse mekanismene i arbeidslivet

De mest sentrale mekanismene i menneskelig persepsjon er:

  • Stimulusreduksjon
    • Det at noen stimuli ligger utenfor registreringsområdet for våre sanseoppfatninger
    • Stimuliforskjeller må overskride en viss størrelse for at vi skal oppfatte det.
    • Det er mulig å påvirker menneskers underbevissthet. Dette kalles sublimal persepsjon. Eks. cola reklame på kino
  • Stimulusseleksjon
    • Et bestemt utvalg av stimuli innenfor et bredere område som kan registreres
  • Stimulusorganisering
    • Bestemte måter å organisere våre sanseoppfatninger på
    • Vi organisere perseptuelle inntrykk i grupper som gjør det lettere for oss å identifisere objekter.
  • Stimulussupplering
    • Aktivitet hvor vi legger mer informasjon inn i den stimulus som er objekt for vår persepsjon
    • Eks. hallusinasjoner, forestillinger eller fornemmelser som oppleves som ytre virkelige fenomener, men som ikke eksisterer. LSD.


Sosial persepsjon

Sosial persepsjon regnes som det viktigste området innenfor organisajonspsykologien. Med sosial persepsjon mener man menneskers oppfatning av andre mennesker og sosiale situasjoner. Man deler sosial persepsjon inn i to hovedområder: personpersepsjon og attribusjonsmekanismer. Sosial persepsjon ligger tett opp med personlig identitet og hva man indentifiserer seg selv med. Altså våre egne oppfatning av oss selv og andre basert på inntrykk. Man har alle særegne karakteristiske personlighetstrekk som skiller oss fra hverandre. Ofte vil man henvise seg selv til hvilke grupper man er medlem av eller hva man studere når noen spør hvem du er. Dette er fordi man identifiserer seg selv med de sosiale gruppene man har en tilhørighet til. Slikt oppfatter man seg selv, men også andre. Man setter med andre ord folk i bås ut i fra hvilke sosiale grupper de tilhører.

Under sosial persepsjon finner vi glorie- og horn effekten hvor man tilegner mennesker visse egenskaper ut i fra førsteinntrykk. Dette viser seg ofte å være feil. Glorie effekten går ut på at man tilegner mennesker positiv egenskaper personen ikke har. Gir man et godt førsteinntrykk av seg selv kan få en glorie effekt som gjør at andre oppfatter deg som litt bedre enn det du egentlig er. Dette kan være negativt i arbeidslivet. Horn effekten går ut på at de negative sidene blir forsterket i enkelte menneskers syn. Har man tilegnet en kollega horn effekten vil man være spesielt opptatt av å legg merke til personens feil og mangler.

Stereotypi er grove overforenklinger av vår oppfatning av en gruppe. Man skjærer alle over en kam og overser variasjonen av mennesker i gruppen. Eks. innvandrere er farlige. Stereotype letter belastningen på informasjonsbehandlingssystemet vårt. I stedet for å vurdere hvert enkelt menneske, sparer man seg selv for mye krefter ved å vurdere alle ut i fra en gruppe eller sosial enhet.

Førsteinntrykkseffekten er en generell tendens man har til å la det første inntrykket man har av noen til å dominere senere innrykk. Her kan man trekke inn glorie effekten i arbeidslivet; Om en person startet i ny jobb og har gjort en veldig bra innsats, vil medarbeidere tilegne denne kollagen en glorie effekt som vil vedvare selv når kollegene ikke gjør en like bra innsats i senere i tid. Et førsteinntrykk kan en ikke endres.


Attribusjon defineres som tilskrivning av årsaker til atferd (årsakstilskrivning). I arbeidslivet ønsker man å raskt finne ut hvordan folk er, og man danner seg ofte for raske oppfatninger av hvordan folk er med utgangspunkt i handlinger en foretar seg. Kommer en ny medarbeider for sent på jobben, vil man raskt trekke en beslutning om at dette er en lite punktlig person. Skjefter sjefen på en medarbeider, vil sjefen bli oppfattet som streng og autoritær.

Attribusjon deles inn i to kategorier: indre og ytre attribusjon. Indre attribusjon forklarer årsaker til handling med henvisning til stabile egenskaper ved en person. Årsaken til atferd tillegges karakteristikk ved personen (evne, personlighet, motivasjon). Ytre attribusjon forklarer årsaken til handlinger med henvisning til situasjonsbestemte faktorer. Årsaken til atferd tillegges faktorer utenfor personen (oppgavens vanskelighet, flaks).

Kelleys attribusjonsteori går ut på hvilke forhold vi legger vekt på når vi foretar årsaksattribusjoner. Teorien henviser til hvilke faktorer som er tilstede når atferd forekommer, og som er fraværende når atferden ikke forekommer. De tre grunnelementene i årsaksforklaring er:

  1. Aktøren: personen med en atferd som vi ønsker å forklare.
  2. Målobjektet: objektet for handling. Arbeidsoppgave.
  3. Omstendighetene: sammenheng for aktørens handlinger.

Kelleys attribusjonsteori kan brukes i jobbsammenheng for å avklare om f.eks. oppgaven tar lang tid for en ansatt om det skyldes indre eller ytre faktorer. Ytre kan da være for eksempel at arkiveringssystemet er dårlig, indre kan være at den ansatte er for dårlig utdanning.


  1. Drøft hvilke konsekvenser det kan få i arbeidslivet at mennesker persiperer fysiske og sosiale fenomener ulikt. Illustrer med eksempler

Persepsjon kan påvirke arbeidslivet ved at kan tilegne medarbeidere glorie ? eller horn effekt som skjuler eller fremmer feilen til medarbeiderne. En person kan bli ansatt etter å ha gitt et godt førsteinntrykk på jobbintervjuet for senere å beholde den såkalte glorie effekten over tid. Dette kan føre til at man undervurdere feilen denne personen gjør og personen kommer seg lett unna sine feil og problemer. På den andre siden har vi horn effekten hvor en medarbeider kan få tilegnet seg negative egenskaper og enhver glipp kan bli sett på som mye verre enn det den egentlig er.

En annen konsekvens for ansettelsesforhold med bakgrunn på sosial persepsjon har vi likheter mellom arbeidsgiver og søker. Har arbeidssøker like interesser på fritiden som arbeidsgiver, vil dette ha en positiv effekt på ansettelsen, og jobbsøker vil ha et fordel, uavhengig om søker er mer egnet til jobben eller ikke.


Oppgave 3 - Personlighet

Hva menes med begrepet personlighet? Diskuter forholdet mellom de psykodynamiske,

humanistiske og trekkteorier om menneskets personlighet, med hovedvekt på trekkteoriene.

Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Gi eksempler. OBS!!! Denne oppgaven er endret, nå er oppgaven Hva menes med begrepet personlighet. Beskriv ulike trekkteorier. Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Hva menes med begrepet evne og hva kan teori og forskning om evner innebære i arbeidslivet? Gi eksempler. Oppgaven nedenfor vil da ikke svare på alle spørsmålene gitt i den nyere versjonen av oppgaven


  1. Hva menes med begrepet personlighet?

«Individets fast organiserte og karakteristiske måte å tenke/føle og handle på» Dvs. noe er fast ved personligheten som aldri kan endres. Personligheten er noe en ikke kan endre på, bare visse trekk. Forskere mener at 30-50% av personligheten er biologisk bestemt gjennom arv, mens det resterende bestemmes gjennom miljø. Freud mente at personligheten utvikler seg i løpet av menneskers første leveår, og kan ikke endres etter dette. Dette er noe omdiskutert i senere tid. Et eksempel på at personligheten kan endres er blant annet krigsofre, som opplever endringer i personligheten etter utført tjeneste. Lærer Morten mener at personligheten kan endres.

Personlighet brukes ofte til å karakterisere mennesker som skillers seg ut, ofte med spesielle egenskaper eller gode karismatiske egenskaper, og som ofte er forbeholdt noen få mennesker. Fagpsykologiske personlighetsbegrep skiller seg svært mye fra denne skildringen av hva en personlighet. I denne betydningen er personlighet noe nøytralt alle har, ikke spesielle egenskaper forbeholdt noen få. Alle mennesker har en unik personlighet. Norges første professor i psykologi beskriver personlighet som «Vi forstår med personlighet den mer eller mindre fast organiserte helhet av de for et individ karakteristiske måter å reagere tankemessig, følelsesmessig og ved ytre atferd»

Med «fast organisert helhet» understrekes det at en individs tanker, følelser og ytre atferd integreres slik at de sammen former et mønster som utgjør den unike person. Med karakteristisk menes det at individets reaksjoner er uttrykk for individets egenart og ikke bare en spesifikk reaksjon på den umiddelbare situasjonen som en personen befinner seg i. Personlighetspsykologien omhandler samspillet mellom tanker, følelser og atferd.


  1. Diskuter forholdet mellom de psykodynamiske, humanistiske og trekkteorier om menneskets personlighet, med hovedvekt på trekkteoriene

Først vil jeg begynne med å beskrive hva trekkteorier i grove trekk går ut på. Personlighet er å forstås som en sammenstilling av grunnleggende trekk. Man snakker om personlighet trekk som det å være snill, slem, utadvendt osv. Altså trekk som beskriver vår personlighet.

Psykodynamiske teorier om menneskets personlighet

De psykodynamiske teoriene betrakter behov, ønsker og drifter som grunnleggende elementer i et individs væremåte.  Det var Sigmund Freud som grunnla psykoanalysen og ga med det et viktig bidrag til personlighetspsykologien. Personligheten utvikler seg i løpet av menneskers fem første leveår, og baserer seg på erfaringer og opplevelser. Det er disse elementene som skaper grunnlaget for vår personlighet, og dette kan ikke endre i voksen alder ifølge Fraud. I følge Morten Eriksen er dette feil.

Utgangspunktet for klassisk psykoanalyse er at våre opplevelser og vår atferd ikke i noen situasjon vil være uavhengige av tidligere erfaringer og opplevelser (psykisk determinisme). Til grunn for hver følelse, tanke eller handling en foretar seg, ligger tidligere erfaringer eller opplevelser. Mennesker har noe som i psykoanalysen kalles psykisk energi som er menneskers gitte menge behovs- og driftsenergi. Denne energien kan komme på avveie, demmes opp eller blokkeres. Dette kan føre til indre konflikter og tap av energi til rådighet da mye energi blir bundet opp i tidligere uløste konflikter. En sunn og harmonisk person vil kunne benytte seg av sin totale energi til konstruktiv og positiv tilpasning til sine omgivelser.

I Frauds teorier antok han at det finnes tre grunnleggende lag eller nivået i menneskets psykologiske system. Det første nivået kalte han for det bevisste laget som omfatter kognitive prosesser som sansing, persepsjon, hukommelse, tanke og problemløsning. Det neste nivået kalte han det førbevisste, som ligger under det bevisste nivået, men kan gjøres bevisst. Det siste nivået kalte han for det ubevisste (id/detet). Her finner vi fortrengte tanker og følelser det vil være vanskelig å få kontakt med. Gjennom analyser av pasienter mente Fraud at han kunne få kontakt med det ubevisste hos mennesker. Her ligger kilden til all driftsenergi som har sitt utgangspunkt i biologiske drifter, der i blant kjønnsdrift og aggresjonsinstinkt.

Superego: del av samvittighet som regulerer atferd basert på følelser av skam/skyld og stolthet/selvfølelse. Representerer den moralske siden ved mennesket. Utvikles i tre-fire årsalderen.

Psykodynamisk teori anvendt på organisasjonslivet

Ulike destruktiv lederatferd kan få innvirkning på organisasjonens kultur og individets yteevne. Her skiller man mellom fem former for nevrotisk lederstil:

  1. Den paranoide leder: leder som er på vakt mot ytre fiender, alltid klar til å angripe og forsvare seg.
  2. Den depressive leder: en type leder som føler seg verdiløs og maktesløs.
  3. Den dramatiske leder: leder som ønsker å være midtpunktet.
  4. Den tvangspregede leder: har behov for kontroll og ser organisasjonen i dimensjonen dominans og underkastelse.
  5. Den schizoide leder: leder som er svært innadvendt og har behov for distanse til medarbeidere.


Carl Gustav Jung har hatt størst betydning for utviklingen av psykologi i arbeidslivet. Han brøt med Freuds teori. Han aksepterte eksistensen av det ubevisste, men mente at det består av flere lag. Han mente at sosiale forhold og miljøbetingelser påvirker personligheten.


Humanistiske teorier om menneskets personlighet

Vokste frem i begynnelsen av 1960-tallet og var i skarp opposisjon til psykoanalysen. Teorien fremstiller individet som rasjonelt, selvdeterminerende og i stand til å foreta egne frie valg. Innenfor de humanistiske teoriene mente man det ligger mye mer i det ubevisste enn det som kommer frem i de psykodynamiske teoriene. Selvaktualisering betraktes således som en grunnleggende drivkraft hos individet. Fremtredenen eksponenter innenfor denne retningen er Carl Rogers (1902-1987) og

Abrahan Maslow (1908-1970). Kjernen i Rogers teori baserte seg på selvet og at dette er oppfatningen vi har av oss selv. Det er en bevist struktur og det ideelle selvet inneholder tanker og forestillinger om hvordan en ønsker å være. Selvaktualisering er sentralt i Rogers teori og vil i praksis bety at det vi kan endre oss fra å være preget av et personlighetstrekk til et annet for å tilfredsstille andre mennesker. Dette kan føre til konflikt (JORDON BELFORT) i med våre behov for annerkjennelse og aksept fra andre mennesker. Rogers er også kjent for utviklingen av begrepet ubetinget positiv aksept. Dette vil i praksis bety at alle mennesker har behovet for å ha noen som aksepterer oss ubetinget.

Trekkteorier om menneskets personlighet

Trekkteorier beskriver fellesnevnere med utgangspunkt i et sett med grunnleggende trekk som man antar at alle mennesker har. Formålet med trekkteoriene er å kunne beskrive menneskers ulikheter og tilegne enkelt individet personlige karakteristiske egenskaper. Trekkmodeller eller såkalte personlighetstester blir ofte i brukt i forbindelser med ansettelser. Personlighetestrekk regnes som menneskers byggeklosser som individets karakteristiske personlighet er sammensatt av. Innenfor trekkteoriene er står femfaktorteorien meget sentralt Femfaktorteorien er delt opp i fem store faktorer (personlighetstrekk) som videre er delt opp i seks underfaktorer.

  1. Den første dimensjonen i femfaktorteorien er ekstroversjon. Dette er en personlighetsdimensjon som disponerer menneskers for utadvendthet og positiv sosial atferd. Den andre siden av dimensjonen beskriver det motsatte, altså introversjon som beskriver reserverte, distanserte og oppgaveorienterte individer. Disse menneskene har færre sosiale kontakter og positive følelsesmessige opplevelser.
  2. Nevrotisisme er en tendens til oppleve negative emosjonelle tilstander, som angst, bekymring og negative tanker. Slike mennesker har ofte dårlige mestringsstrategier, særlig under press. Disse menneskene har opplevd negativt stress over lengre tid og ofte negative til selve arbeidssituasjonen.
  3. Omgjengelighet er en dimensjon som fanger opp forskjellige måter mennesker kommer overens med hverandre. Her har vi menneskers som er mistenksomme, manipulerende, lite samarbeidsvillige osv. Mens på den andre siden av dimensjonen finner vi snille, hjelpsomme, tillitsfulle og samarbeidsvillige mennesker.
  4. Samvittighetsfullhet: Måler graden av tålmodighet og motivasjon i målrettet atferd. Organiserte, selvdisiplinerte og hardtarbeidende. På den andre siden finner vi mennesker som er upålitelige og uorganiserte.
  5. Åpenhet: Her finner vi mennesker som er åpne og tolerante ovenfor andre menneskers syn og ulikheter. Dissen menneskene er åpne for mange inntrykk og er kjent for å tenke originalt Er også risikovillige. Mennesker som skårer høyt på åpenhetdimensjonen er mennesker som ofte blir foretrukket ved ansettelser.

Ekstroversjon: Utadvendt/innadvendt

Nevrotisk, harmonisk/stresset

Omgjengelighet: kommer overens med hverandre

Samvittighetsfull: tålmodighet/motiverende, respektere, uorganisert/upålitelig

Åpenhet: tolerant for mennesker, kreativ


Cattels 16 PF-teori

Teori som skiller mellom evnetrekk, temperamentstrekk og dynamiske trekk.


Sammenheng/ulikheter mellom teoriene

På den ene siden finner vi de psykodynamiske teoriene som tar utgangspunktet i et personligheten/superegoet utvikler seg i menneskets fem første leveår, og kan ikke endres etter dette. På den andre siden har vi de humanistiske teoriene som legger til grunne at man kan endre personligheten til en viss grad i voksen alder. Her tar en sikte på at mennesker er rasjonelle og i stand til å ta selvstendige valg. I motsetning til psykodynamiske teorier, mener teoretikerne for de humanistiske teoriene at det er selvaktualisering som er drivkraften hos mennesker og at personligheten kan endres.


  1. Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Gi eksempler.

Personlighet er helt klart en sentral faktor ved ansettelser. Ofte søker man etter jobber på bakgrunn av egne interesser og dette vil gi motivasjon og vilje til å yte ekstra i jobben. Dette kalles tiltrekningseffekten. Ansettelsesprosesser blir ofte påvirket av personlighet, da mennesker med visse personlige egenskaper ofte gjør det bedre på jobbintervjuer. Søker med en utadvendt, samvittighetsfull og lite nevrotisk personlighet stiller ofte sterkere enn søkere andre. Ofte vil en foretrekke å ansette noe med like personlige egenskaper som en selv, og dette fører ofte til diskriminering. Det viser seg gjennom forskning at det er en direkte sammenheng mellom ulike jobber og personligheter.



Det vil være naturlig å konkludere med at mennesker ikke kan endre personligheten i stor grad, men man kan trene på å opptre annerledes i visse situasjoner. Gjennom personlighetstester kan en teste menneskers personlige egenskaper og forta ansettelser ut i fra om personen er personlig egnet for stillingen. I jobbsammenheng blir ofte søkere med like personlige egenskaper som personen som ansetter ansatt. Det viser seg også at mennesker kan endre personligheten etter lengre ansettelsesforhold.

Oppgave 2 - Motivasjon

2. Definer begrepet motivasjon. Drøft de ulike teorier om motivasjon, og hvordan teoriene

beskriver forutsetninger for menneskelig ytelse i organisasjoner. Gi eksempler.

Pensum: KK Kap. 4


Hva har motivasjon med selvledelse å gjøre? Ordet motivasjon kommer av det latinske ordet movere, som betyr å bevege. Det vil si at motivasjon er årsaken til handling. Motivasjon er noe vi alle har, men er også noe vi ?mister? i ny og ne. Med andre ord kan man stimulere eller motvirke motivasjon. Men hvordan kan man gjøre det? Jo, det gjelder å være bevisst på hva som motiverer deg og hva som ikke gjør det. Det du er bevisst på, det styrer du, det du ikke er bevisst på, det styrer deg.


  1. Definer begrepet motivasjon

Motivasjon stammer fra det latinske ordet movere som betyr å bevege. I det psykologiske språket spør man om hva som er drivkraften for våre handlinger og hvilke hensikter vi har. Boken definerer motivasjon som «de biologisk, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder adferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål»

Motivasjon kan beskrives som det som får oss til handle mot et mål. Det er drivkraften i våre handlinger. To kollegaer som jobber sammen i bedriften med like arbeidsoppgaver og lik lønn kan ofte yte på helt forskjellige nivåer. Her er det motivasjon som spiller inn, og en kollega kan være sterkt motivert for å løse arbeidsoppgavene, mens den andre ikke er det. I psykologen spør en seg hva som fremmer motivasjon i slike situasjoner.


Drivkraften bak en handling

  1. Drøft de ulike teorier om motivasjon

Innenfor pyskologien finnes det fire typer motivasjonsteorier pensum tar for seg.  Disse teoriene kaller vi for behovsteorier, kognitive teorier, sosiale teorier og jobbkarakteristika-modeller. Innenfor disse hovedteoriene finner vi flere spesialteorier. De øvrige teoriene er med på å utfylle hverandre og kan betraktes som biter i et stort og komplisert puslespill.


Behovsteorier har lang tradisjon i psykologien og har som hovedtanke at menneskers grunnleggende behov ligger til grunne for det meste mennesker foretar seg. En av de mest sentrale teoriene blant behovsteoriene er Maslows behovshierarki som har sikte på at menneskers grunnleggende behov må dekkes for å kunne motivere mennesker i arbeidslivet.  Han mente at vi kan dele menneskers behov inn i fem hovedkategorier, og innenfor disse er det igjen to hovedtyper; behov for underskuddsdekning og behov for vekstmulighet. Behovene Maslow skildrer er plassert i en rangorden hvor det mest grunnleggende av behovene ligger nederst. Grunntanker var at de laveste

behovene, underskuddsbehovene, må tilfredsstilles før høyere ordens overskuddsbehov blir aktivisert.

  1. Fysiologiske behov. Her ligger alle behovene et menneske trenger for å fungere fysisk som mat, drikke, vann, luft osv. Vi trenger en minimumslønn for å oppfylle disse behovene.
  2. Sikkerhetsbehov. Her snakker vi om sikkerhet og trygghet i omgivelsene våre. En skal føle seg trygg på arbeidsplassen.
  3. Sosiale behov. Dette regnes som det høyeste behovet blant underskuddsbehovene. Her snakker vi om menneskers behov for å ha en tilknytting til andre mennesker gjennom gode venner, familie, og gode kollegaer. I moderne tid har bedrifter brukt mye ressurser på å oppfylle dette behovet hos sine medarbeidere, blant annet ved å arrangere sosiale samvær og aktiviteter på fritiden.
  4. Aktelse. Dette er behovet for selvrespekt og annerkjennelse. Det handler om at mennesker skal ha muligheten til personlig vekst, som å videreutvikle kompetanse og personlige egenskaper. Gjennom dette trenger en også annerkjennelse i det en gjør gjennom tilbakemeldinger på innsats og gjennomført arbeid. Dette er sterkt motivasjonsfaktor i arbeidslivet.
  5. Selvaktualisering. Innebærer å frigjøre kapasitet til å utvikle og realisere sine potensialer i form av iboende anlegg, evner og egenskaper. Når medarbeidere får muligheten til dette, utløses en sterk motiverende, indre drivkraft som kommer personen og bedriften til gode.

Kritikk av Maslow?s teori går ut på at vi kan bevege oss både oppover og nedover i hierarkiet og vi kan engasjere oss i å få tilfredsstilt behov av høyere rang før vi får tilfredsstilt våre underskuddsbehov. Det er med andre ord mulig å «hoppe over» et behov.

Kritikk, man kan hoppe over trin, men det vil ikke være permanent, trekanten kan ikke stå på hodet, vil kollapse om man ikke følger. Luksusfellen, folk lever over evne, spiller golf, men har ikke penger

Kognitiv motivasjonsteori

Teorier som hevder at motivert atferd utløses av forventninger om måloppnåelse. Kognitiv psykologi handler om hvordan mennesker behandler informasjon og bruker informasjon som grunnlag for sine handlingsvalg. Rasjonelle valg ligger til grunnlag for menneskelig atferd ifølge psykologien.                            Under kognitive motivasjonsteorier har vi en kognitiv forventningsteori som går ut på at det er forventingen som blir satt som gir motivasjon til å gjøre jobben. Her er man bevist på konsekvensene av å gjøre jobben, som i form i av belønning for godt arbeid, eller straff for dårlig utførelse av arbeidet. Vi snakker om ytre belønninger i form av lønn eller materielle verdier (ytere motivasjon), men også om belønning i form av aktelse og status (indre motivasjon).

VI har to former for motivasjon: indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon fører til jobbproduktivitet, org. Engasjement, ekstra-rolle aktiviteter og villighet til å hjelpe kollegaer. Kilden til motivasjonen ligger i selve utførelsen av arbeidet. Ytre motivasjon tar vekk deler av den indre motivasjonen. Man jobber kanskje mer, men kvaliteten på arbeidet er ofte dårligere. Ytelsen svekkes. Lønn, bonus, arbeidsbetingelser, opprykk er eks. på ytre motivasjon.

Forskning viser at det er en klar kopling mellom forventet ytelse og belønning. Indre motivasjon er relatert til høy produktivitet. Gjennom forskning har man funnet ut at man kan lett oppnå kontroll over atferden til arbeiderne ved hjelp av belønninger (ytre motivasjon). Når arbeidet er preget av rutiner og ellers kjedelig, vil ytre belønninger være sterkt motiverende for å øke produktiviteten. Blir ikke arbeiderne belønnet for arbeidet, kan det føre til lavere produktivitet.


Sosiale motivasjonsteorier

Her er vi opptatt av hvordan individets opplevelse av sitt forhold til medarbeiderne kan virke motiverende eller demotiverende.  Her snakker vi ofte om rettferdighet som en vestlig kilde til variasjon i motivert atferd. Mennesker sammenligner seg av natur med andre og det er her likevekts teorier kommer inn. Vi sammenligner oss med medarbeidere, og forventer sammen belønning. Oppleves belønninger/lønn som urettferdig, skaper dette konflikter og motivasjonen synker. Det er ingen tvil om at likestilling er viktig for å opprettholde motivasjonen over tid. Oppleves sjefen som urettferdig, vil dette ofte føre til lavere produktivitet, og mindre tilfredse arbeidere. I likeverdsteorien skilles det mellom fire referansesammenlikninger:

  1. Selv-intern. Her sammenligner vi vår nåværende jobbsituasjon med tidligere erfaringer i samme org.
  2. Selv-ekstern. Her sammenligner vi vår nåværende jobb med erfaringer fra en annen arbeidsplass.
  3. Andre-intern. Her sammenligner vi oss med andre individer eller en annen yrkesgruppe i samme org.
  4. Andre-ekstern. Her sammenligner vi oss med en annen person eller gruppe utenfor vår egen arbeidsplass.

Tre viktige betingelser ligger til grunn for våre sammenlikninger: lønnsnivå, utdanningsnivå og ansettelseslengde.




Selv jobben gjør det motivert og får deg til å prestere bedre.

Egenskaper ved selve jobben påvirker arbeidstakernes motivasjon og prestasjon, og en felles teori som omhandler dette forholdet kalles jobbarakteriska-modeller.

Hertzbergs tofaktorteori


Motivasjonsfaktor: trivsel,

Hygienefaktor: dårlig lønn, dårlig leder, lite sikkerhet (HMS),

Hertzberg intervjuet hundrevis av arbeidere og ba dem om å beskrive en situasjon som har ført til trivsel på jobben og en situasjon som har ført til mistrivsel. Han analyserte resultatene og konkluderte med at de faktorene som fører til trivsel var andre enn de som førte til mistrivsel.

Hygienefaktorer: egenskaper ved jobben som opphever utilfredshet ved fravær av negative arbeidsbetingelser. Blant de viktigste hygienefaktorene finner vi fysiske og sosiale arbeidsforhold, lønnsforhold, status og jobbtrygghet.



Jobbatferd er et produkt av en rekke ytre og indre faktorer som inngår i et komplekst samspill.



Oppgave 1 - Organisasjon

1. Definer begrepet organisasjon. Redegjør for de mest kjente klassiske modeller / teorier for

organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign i pensum. Redegjør deretter for nyere

modeller/teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign. Drøft så sammenhengen

mellom modeller/teorier for organisasjonsstruktur/design og hvordan disse påvirker

organisasjonsatferd. Gi eksempler.

Pensum: KK kap. 2

  1. Definer begrepet organisasjon

Organisasjon er et sosialt system der en gruppe mennesker jobber sammen for å nå et bestemt mål.

Jacobsen og Thorsvik definerer organisasjon i sin populære bok om organisasjoner som et «sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål»

Organisasjonsteoretikere har forskjellige definisjoner på hva en organisasjon er, men de fleste henviser til komplekse systemer hvor mennesker jobber sammen for å nå et felles mål.


I dagens samfunn er vi avhengige av en form for struktur for å opprettholde et mest mulig effektivt og produktivt marked. Uansett hvor man snur og vender seg vil man oppleve organisasjoner på nært hold. Vi har offentlige-, private og frivillige organisasjoner, som vi alle er i kontakt med daglig. Eksempler på organisasjoner vil blant annet være barnehager, skoler, NAV, idrettslag, Redd Barna osv. Dette er alle organisasjoner som er avhengige av struktur, organisering og av ytre omgivelser. Med ytre omgivelser mener enn at organisasjoner er konstruert som åpne systemer hvor man er avhengig av inn- og utleveringer av varer og tjenester (f.eks. råvarer).


Det finnes mange metaforer som beskriver organisasjoner og kan gi oss et bilde av hvordan organisasjoner har utviklet seg gjennom historien. Først har vi maskinmetaforen som er den eldste av metaforene, og denne oppstod i forbindelse med byråkratier og hadde sitt utspring på 1800-tallet. Tanken var at organisasjoner og maskiner skulle utformer og håndteres likt. Det skulle være en synlig struktur, eller design, og metaforen kjennetegnes ved at det var en tydelig horisontal arbeidsfordeling.


Videre har vi organismemetaforen som er den metaforen vi er mest kjent med i dag.Her ser vi på organisasjonen som en dynamisk og tilpasningsdyktig organisme, som klarer å tilpasset seg et samfunn, selv i turbulente tider. Organisasjoner er som tidligere nevnt åpne systemer som betyr at organisasjoner er avhengige av å samhandle med ytre omgivelser, som kunder, politiske systemer og lignende. Klarer ikke organisasjonene å følge opp med de ytre omgivelsers endringer, kan det risikere i at organisasjonene må legges ned.

Hjernemetaforen blir brukt til å sammenligne organisasjoner med den menneskelige hjernen. Hvor vi i menneskehjernen har nevrale nettverk med forbindelseslinjer, og et system som er i stand til å betjene rasjonell tenkning, fleksibilitet, kreativitet, læring, endring og selvkritikk. I overført betydning på organisasjonsnivå vil dette si at organisasjoner har maktrelasjoner, sosiale nettverk, politiske arenaer med ulike former for innflytelse og dynamikk. Dette er en metafor som blir brukt om «lærende organisasjoner».


Kulturmetaforen går ut på å betrakte organisasjoner som kulturer. Dvs. at organisasjonene er forankret i verdier, holdninger, prinsipper og særegne måter å tolke omgivelsene på. Lederen i slike organisasjoner har en rolle som tradisjonsbærer og historieforteller.


Collagemetaforen er en mer sjeldent variant av organisasjoner og er sammensatt av aktuelle teorier, nye kunnskaper og erfaringer.


Politikkmetaforen er en metafor underlagt hjernemetaforen. Metaforen viser er bilde av en institusjon preget av makt, autoritet, ansvar, orden, kontroll og påvirkning.




  1. Redegjør for de mest kjente klassiske modeller / teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign i pensum


Organisasjonsstruktur og ?design

Måten en organisasjon er utformet og bygd opp.

For å skille mellom org. Struktur og org. Design, kan en sammenligne det med anatomi og fysiologi. Anatomi handler om hvordan organismer er bygd opp, mens fysiologi om hvordan organismer fungerer.I anatomien stiller en seg spørsmål om hvordan menneskekroppen er satt sammen, og svarer med å peke på organer som hjerte og hjerne osv. I fysiologien er spørsmålet hvordan organene fungerer hver for seg og sammen for å møte kroppens behov. Organisasjonsstruktur og ? design er likedan; org. Struktur kan sammenlignes med anatomien, og org. Design med fysiologien.


Organisasjonsstruktur viser rammeverket til en org; hvordan org. Er bygd opp ved hjelp av forskjellige avdelinger. I boken er organisasjonsstruktur definert som de «formelle strukturene for oppgave- og autoritetsforhold som styrer hvordan menneskene skal samordne sine aktiviteter og ressurser for å oppnå organisasjonens mål».


Organisasjonsdesign er definert som «utviklingen av funksjonelle systemer med sikte på fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organisering av autoritet og bruk av administrative ordninger for styring, koordinering og kontroll». Design er både et produkt og en prosess.


Dimensjonene ved en org. Faller i to kategorier som kalles strukturelle- og kontekstuelle dimensjoner. De strukturelle dimensjonene beskriver organisasjonens inder egenskaper (organene) mens kontekstdimensjonene omhandler den mer helhetlige sammenhengen for den aktuelle organisasjonen.


Grunnleggende strukturdimensjoner

  • Formalisering: i hvilken utstrekning det brukes regler
  • Arbeidsdeling: hvordan oppgavene er fordelt på ulike stillinger
  • Autoritetshierarki: samordningen av stillingene i organisasjonen
    • Kontrollspenn: det antall medarbeidere som hver leder har ansvar for
  • Sentralisering: i hvor stor grad beslutningsmyndighet ligger hos ledelsen eller ute i organisasjonen.

Viktige kontekstdimensjoner:

  • Størrelse
  • Teknologi
  • Eksternt miljø
  • Strategi og mål
  • Organisasjonskultur


Klassiske organisasjonsteorier

Tre teorier er spesielt sentrale blant de klassiske org. Teoriene. De tre teoriene er Taylors vitenskapelige styringsmodell (1911), Webers idealbyråkrati (1922) og Fayols administrative styringsbegrep (1016). I klassisk org. Teori ble arbeidere betraktet som en del av maskinene og funksjonene til en arbeider var definert i form av posisjoner og arbeidsroller. Arbeiderne skulle være lett å bytte og man ble ofte anonymisert.


Frederick Taylor (1856-1915) Effektivitet betyr alt

Taylor lette etter den mest effektive måten å gjøre jobben på. Han ønsket å forenkle arbeidet og spesialisere arbeidere. Han utviklet et system kalt vitenskapelig styring (scientific management) som var rettet mot å øke effektiviteten og produktiviteten i organisasjoner. Han benyttet seg av tidsstudier hvor han målte hvor lang tid det tok å gjøre jobben under forskjellige betingelser for å finne den mest effektive måten å utføre arbeidet på.

I Tayolrismen var det særlig to prinsipper som var fremtredende. Det ene prinsippet var knyttet til problemløsning på besto i rasjonelle forenklinger av arbeidet, blant annet i form av spesialisering. Det andre prinsippet var knyttet mot motivasjon, og belønningssystemer for effektivt arbeid.

Han mente at man måtte finne den mest mulig effektive måten å utføre arbeidet på og standardisere den. Han ønsket å øke produktiviteten gjennom å motivere arbeidere. Taylors modell har hatt stor innflytelser på hvordan man den dag i dag styrer arbeidsprosesser for å oppnå best mulig effektivitet og produktivitet.

Kritikk rettet mot Taylors modell gikk ofte ut på at arbeidsmetoden var lite human og til tider ekstremt krevende, dette er endret på ved utførelse av Taylors modell i dag.

Eksmpler: sweatshop i Kambodsja, barnearbeid, umenneskelig

Max Weber (1864-1920) Byråkratimodellen

Weber utviklet et rammeverk for administrativ ledelse med tanke på å gjøre disse store virksomhetene rasjonelle og effektive. Han kom med et viktig bidrag til teoriutviklingen om byråkratiet som en organisasjonsform basert på regler og autoritetsformalisering men en streng hierarkisk oppbygning. Konsekvensen av å innskrenke den personlige friheten for individer i byråkrati, mente Weber at var nødvendig for å skape et mest mulig effektivt organisasjonssystem.

Weber var opptatt av at hver enkelt medarbeider skal vite hva han skal gjøre og hvordan jobben skal utføres. Dette fører til forutsigbarhet og trygghet. Webers modell var et klart autoritetshierarki med enveis kommunikasjon. Modellen var basert på upersonlige regler, og ansettelser skulle skje på bakgrunn av kompetanse og talent, ikke personlighet.

Kritikk rettet mot Webers modell gikk blant annet ut på at byråkratitankegangen passet dårlig inn i raskt skiftende omgivelser. Effektivitet er forbeholdt stabile forhold og lengre tid.

Henri Fayol (1841-1925) Administrasjonens far

Fayol var ingeniør og toppsjef i et fransk gruveselskap. Fayol forsøkte å utvikle prinsipper kan kalte for lederfunksjoner, hvor han antok at universelle lederfunksjoner er planlegging, organisering, koordinering og kontroll. Prinsippene ligner på det vi kallet et ideelt byråkrati. Fayol ville gi en helhetlig modell for design av organisasjoner. Dette innebar blant annet arbeidsdeling, rett til autoritet over andre, sentralisering samt kun én autoritetslinje fra topp til bunn. «Enhver underordnet mottar ordre kun fra én leder». Tankegangen til Fayol har møtt mye kritikk, blant annet for å være upersonlig og tar lite hensyn til legitim realisering av menneskers behov.  






  1. Redegjør deretter for nyere modeller/teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign.

Humanistiske teorier (nyklassiske organisasjonsteorier)

Elton Mayo (1880-1949) var en professor ved Harvard universitet og ledet en omfattende serie av studier ved Hawthorne-avdelingen til Western Electric Company i Chicago. Studien omfattet tilslutt om lag 20.000 deltakere. Studien la lite vekt på den menneskelige og sosiale sidene ved jobbens oppbygning og utforming. Mayos studier baserte seg på Taylorismen om å gjennomføre arbeidet på en mest mulig effektiv måte gjennom å undersøke ulike sider ved de fysiske arbeidsforholdene. Studiene tok sikte på å undersøke hvordan lys, temperatur, luftfuktighet, hvilepauser, søvnlengde og kosthold påvirket produktiviteten blant arbeiderne og hvorfor noen var med produktive enn andre.

Resultatene etter mye testing var ytterst forvirrende, da nærmest alle endringene førte til økt produktivitet. Hawthorne-forskerne kom frem til at det var rent psykologisk og at det var de sosiale relasjonene som ga grunnlag for økt motivasjon og deretter økt produktivitet. Relasjonen mellom leder og medarbeider var spesielt viktig, da et godt samarbeid mot et spesifikt mål ble oppfattet som godt teamarbeid. Annerkjennelse og positive tilbakemeldinger viste seg å være essensielt for økt produktivitet, samt at medarbeiderne hadde større kontroll over sin arbeidssituasjon (mer ansvar).


  1. Drøft så sammenhengen mellom modeller/teorier for organisasjonsstruktur/design og hvordan disse påvirker organisasjonsatferd. Gi eksempler.

I klassiske organisasjonsteorier/modeller var fokuset på at enkeltindivider var en del av en maskin eller en arbeidsenhet. I de nyere modellene skiftet fokuset til sosialpsykologiske prosesser i arbeidet med organisasjons- og lederutvikling. Nyere studere viste at et godt samarbeid mellom ledere og medarbeider hadde positiv effekt på produktiviteten, dette sto i kontraster til tidligere teorier hvor kommunikasjonen mellom medarbeider og leder var enveis. Behovet for sosiale relasjoner, annerkjennelse og personlig utvikling ble mer sentralt og var viktige poster på den humanistiskpsykologiske forskningsprogrammet. Ny klassiske organisasjonsteorier bidro sterkt til nye måter å betrakte organisasjonsstruktur- og design på. Autoriteten blant lederne ble svekket og medarbeiderne fikk muligheten til å utvikle seg selv som mennesker på arbeidsplassen.

På 1900-tallet ble to teorier om menneskers natur utviklet av Douglas McGregor. Teoriene ble kalt teori X og Y. Teori X ser på de ansatte som en gruppe som må styres hardt, som ikke tar egne initiativ og har mangel på ansvar. Teorien har en negativ undertone, og arbeiderne har små ambisjoner og lite arbeidslyst. Teori Y var en motsetning av teori X, hvor menneskene nå likte å arbeide. De hadde ambisjoner, var i stand til å ta ansvar og styre seg selv.



Baserer seg på at omstendighetene omkring organisasjonen avgjør hvordan den bør utformes. Moderne kontingensteorier derimot tar sikte på at det ikke finnes et svar på hvordan man best bør utforme en org. Den mest hensiktsmessige utformingen av en org. Bør skje med hensyn til å omgivelsene. Det er mer sentralt å se på når og hvordan en type org. Utforming passer best og er mest effektiv, ikke hvilken struktur som er best, for dette vil variere med omgivelsene.


Vanlige former for org. Design

Henry Mitzeberg har utviklet en klassisk rammemodell for organisasjonsutforming. Han utarbeidet fem idealtyper av organisasjonsformer.

  1. Enkel struktur: toppledelse og en operativ ledelse
  2. Maskinbyråkrati: sterk hierarkisk struktur og streng arbeidsdeling
  3. Det profesjonelle byråkrati: medarbeidere med høy kompetanse som styrer seg selv
  4. Divisjonalisert organisasjonsform: arbeidsorganisering der ulike avdelinger styres som uavhengige systemer.
  5. Adhocratisk organisasjonsstruktur: struktur som kan endre seg hurtig, og der ekspertene driver organisasjonen.


Moderne organisasjonsformer

Funksjonsbasert struktur er inndelinger der likeartede oppgaver er samlet i enheter, f.eks salgsavdeling, innkjøpsavdeling osv. All teknisk kompetanse er samlet i en enhet i bedriften.

Markedsbasert struktur er inndeling organisert etter geografisk struktur på kundene. Bedriften kan dele oppgavene sine etter produkter, prosjekter, service og lignende. Strukturen er mer fleksibel enn den funksjonsbaserte, og tilpasser seg omgivelsene om etterspørsel og konkurranse på en bedre måte.

Det finnes fortsatt mange sport etter de hierarkiske oppbygde organisasjonene i dagens strukturer, og dette ofte fordi det ser ut til være den mest effektive måten å strukturer enkelt org. På en annen side ser vi behovet for nye typer design og strukturer i vår moderne tid. Blant annet må man ta hensyn til globalisering, etiske hensyn, e-handling osv.

Flervalgseksamen i strategi

Her kommer et lite tips til deg som sitter og forbereder deg til eksamen i strategi (STR3605). På ACE Education sin hjemmeside finner du en quiz med eksamensrelevante spørsmål i strategi. Du finner quizen på hjemmesiden eller så kan du laste den ned fra Apple Store eller Google Play. Jeg vil også anbefale å se videoen "Hele pensum på 38 minutter" som er lagt ut på Slack for de av dere som har tilgang på den. 

Lykke til! 

Til dere som skal ta eksamen i Business Communication og Bedriften Høsten 2016

Til alle som skal opp i eksamen i Business Communication og Bedriften denne høsten anbefaler jeg dere å sjekke ut ACE Education sin nettside og App. Her finner dere en rekke quizer relatert til relevante fag. Jeg anbefaler dere å laste ned appen, så kan dere øve til eksamen når dere sitter på bussen eller ikke har bøkene tilgjengelig. Og best av alt: Appen helt gratis å laste og du finner den i Apple Store og Google Play!

Foreløpig ligger det kun to BI quizer ute, men snart kommer det flere. Lik de gjerne på Facebook også for å holdere dere oppdatert. 


Makroøkonomi - Definisjoner og teorier

Kjøpekraftsparitet: s. 95, 209: de valutakursene som gir samme pris på en vare i alle land. Priser og varer vil på lang sikt tilpasse seg slik at samme vare får samme pris både hjemme og i utlandet når man måler i felles valuta. Hypotesen holder ikke på kortsikt, men tenderer mot å holde på lang sikt.

Renteparitet: 218: teori som forklarer utviklingen i valutakurser med hensyn på det relativet rentenivået mellom land. Teori er at rentenivået mellom to land og valutakursene mellom landene på sikt vil justeres slik at effekten av endringer i det relative rentenivået motvirkes av endringen i valutakursen. På denne måten vil arbitrasje ikke være mulig.

Udekket renteparitet: 350. Hypotese om at fri adgang til å plassere eller låne penger i forskjellige valutaslag vil føre til en utjevning av forventet avkastning av internasjonale pengeplasseringer.

Kvantitetsteori: 204: Kvantitetsligningen: MV=PY. V=PY/M. P = Prisnivå T = Transaksjonsvolum M = Pengemengde V = Pengenes omløpshastighet. Forklarer sammenhengen mellom pengemengde og prisnivå. En økning i pengemengden vil gi en tilsvarende økning i prisnivået(inflasjon)

Fisher-sammenheng: 214: i=r+π. Sier at det skal være en høy korrelasjon mellom inflasjonsrate og nominell rente: i perioder med høy inflasjon skal vi vente å finne et høyt nominelt rentenivå, og omvendt. Det samme gjelder mellom land: land med høyest inflasjon skal ha den høyeste nominelle renten. Dette er en langsiktig sammenheng.

Keynesiansk teori: 29, 252: forklarer makroøkonomiske fluktuasjoner(kursbevegelse) og virkninger av makroøkonomisk politikk på kort sikt.  Tar som utgangspunkt tregt bevegelige lønninger og priser på kort sikt.

Klassisk teori: 29: forklarer økonomiens langsiktige utvikling. Bygger på at lønninger og priser er tilpasset hverandre slik at det er likevekt i markedene.

Beholdningsstørrelse: 57. Kan måles på ethvert tidspunkt, uavhengig av om tidsenheten er f.eks kvartal eller år. Eks. realkapital, kapital- og formuesstørrelser.

Strømmingsstørrelse: 57: måles pr. tidsenhet slik som årsinntekt, BNP, konsum, investering, overskudd på driftsbalansen overfor utlandet. Inntektsbegreper er alltid strømningsstørrelser.

Deskriptivt utsagn: Beskriver hvordan ting er. Fakta. Eks. Ved rentemøtet i mai 2012 valgte Sentralbanken å holde styringsrenten uendret

Normativt utsagn: beskriver hvordan ting bør være. «Jeg syntes at?» Eks. Flere europeiske land sliter med høy statsgjeld, noe som garantert skyldes at de har levd over evne i alt for mange år.


Handlingsregelen: Fastslår hvor stor andel av oljeinntektene som skal brukes hvert år. Stortinget skal ikke bruke mer enn fire prosent av fondskapitalen for å skape balanse i statsbudsjettet.

Ricardiansk ekvivalens: 511: nåverdien av alle statens fremtidige utgifter kan ikke være større enn nåverdien av alle inntekter, med andre ord må offentlige låneopptak i dag betales med skatter en gang i fremtiden. Når staten tar opp lån, vil privat sektor øke sin sparing like mye som den offentlige gjelden økes. Da vil ikke skattepolitikken påvirke samlet etterspørsel etter varer og tjenester så lenge nåverdien av all skatt nå og i fremtiden er konstant.

Seignorage 225: Land trykker mere penger for å betale ned gjeld. Basispengemengden øker og fører til en vedvarende inflasjon som kan føre til hyperinflasjon (inflasjonsrater på mer enn 20% pr. måned, 791.6% pr. år)

Basispengemengde(M0): 203: Sentralbankpenger. Holdes av publikum (husholdninger, ikke-finansielle foretak og kommuner) samt forretnings- og sparebanker. Kan styres direkte av Norges Bank.

Det smale pengemengdebegrepet(M1): holdes av publikum. Penger som er i omløp utenfor Norges Bank og banksystemer. Beholdningen av sedler og mynter, samt sektorens innestående på transaksjonskonto i forretnings- og sparebanker, samt i Norges Bank. Kan ikke styres direkte av Norges Bank.

Det brede pengemengdebegrepet(M2): summen av M1 og pengeholdene sektors øvrige bankinnskudd inklusive deres beholdninger av banksertifikater.

BNP-Deflator: 45: brukes til å bestemme prisvekst og reflekterer dagens økonomiske tilstand av en bestemt nasjon. Tar hensyn til varer som er produsert innenlands. Prisindeksen til BNP.

BNP: 14,35: Mål på den økonomiske aktiviteten i et land. Verdien av den samlede innenlandske produksjonen av ferdige varer og tjenester, verdsatt til markedspris, i en gitt periode. BNP fanger ikke opp all økonomisk aktivitet. F.eks. kommer ikke økonomisk aktivitet og verdiskapning i private hjem med, slik som matlaging og omsorg for barn. Såkalt «Svart økonomi» kommer heller ikke med.

Deflasjon, 17: Reduksjon i prisnivået eller økning i pengeverdien.

Inflasjon: 17: motsatt av deflasjon: Økning i prisnivået og reduksjon i pengeverdien. Med andre ord: Inflasjon gjør at du får færre varer og tjenester for 100 kroner.

EMU: 425: Den europeiske pengeunionen: Har euro som felles valuta. Den europeiske sentralbanken ligger i Frankfurt og er sentralbanken for alle medlemslandene i EMU. Dens viktigste oppgave er å bestemme styringsrenten som vil gjelde for hele euroområdet. De nasjonale bankene kan derfor ikke føre en nasjonal pengepolitikk. Medlemslandene får automatisk faste nominelle valutakurser, men realvalutakursene kan variere dersom inflasjonsratene blir forskjellige. Det er en ulempe at landene mister muligheten til å føre en nasjonal pengepolitikk for å stabilisere produksjonstapet og inflasjonen.

Effektivitetslønn: 180,181: Arbeidsgivere har interesse av p betale tine ansatte godt for å fremme lojalitet og motivere dem til stor innsats og høy produktivitet. Dette kan føre til at reallønnen blir for høy slik at den strukturelle ledigheten blir større enn det som svarer til normal friksjonsledighet.

Faktorproduktivitet: 110: en uforklart restfaktor. Desto høyere total faktorproduktivitet, desto høyere BNP for samme mengder av arbeidskraft og realkapital.

Friksjonsledighet: 176: forklarer hvorfor det til en hver tid er strukturledighet. Fokuserer på at det tar tid for de arbeidsledige og ledige jobber å finne hverandre.

Strukturell arbeidsledighet: den gjennomsnittlige arbeidsledigheten, målt som en trend over flere konjunktursykluser også kalt «naturlig ledighet».

Konjunkturell arbeidsledighet: 171: Ledighet som henger sammen med konjunkturbevegelsene i økonomien og blir målt som avvik fra trenden.

Hyperinflasjon: 226: Inflasjon som er høyere enn 20% pr. måned

Høykonjunktur: 15, 243: Når konjunkturindikatoren ligger over trendnivået

Lavkonjunktur: 15, 243: Når konjunkturindikatoren liger under trendnivået.

Nedgangskonjunktur: 243: en periode med lavere vekst enn trenden.

Oppgangskonjunktur: 243: en periode da veksten i økonomien er sterkere enn trendveksten, altså større enn 2,5% pr. år.

Fleksibel inflasjonsmålstyring, 393, 439, 416: Sentralbanken tar hensyn til både inflasjonsgap og produksjonsgap i sin rentesetting.

Streng inflasjonsmålstyring: Sentralbanken legger ingen/liten vekt på produksjonsgapet i sin rentesetting.

Produksjonsgap: differansen mellom faktisk produksjon og den produksjonen som svarer til potensiell produksjon. Perioder med et positivt produksjonsgap omtales normalt som høykonjunktur, mens perioder med negativt produksjonsgap indikerer lavkonjunktur. Produksjonsgap

IS- sammenhengen: 314, 320: sammenhengen mellom realrente og BNP. Hvis realrenten er svært høy, vil dette føre til lavere etterspørsel og lavere BNP.

Kjerneinflasjon: 441: inflasjon justert for avgifter og uten energivarer.

Multiplikator: 263: beskriver forskjellige økonomiske prosesser hvor en viss, initial endring i en betalingsstrøm fører med seg andre betalinger, slik at den samlede endring blir større enn den opprinnelige.

«Pay-as-you-go» finansiering: 524: Finansiering av trygder og pensjoner skjer I hovedsak ved at utgifter blir finansiert løpende av skatteinntekter over offentlige budsjetter.

Pengemultiplikator: 222: Forholdet mellom endring i basismengden og endringen i mengden av bankpenger. Økes basismengden øker bankenes utlån til publikum. Den samlede pengemengdeøkningen vil da være større enn økningen i basismengden på grunn av multiplikatoreffekt.

Pengepolitikk: Oppgaver knyttet til pengepolitikken i Norge er delegert til sentralbanken. Deres hovedoppgave er å fastsette styringsrenta.

Ekspansiv pengepolitikk: Lavere rente for å øke etterspørselen som fører til økt økonomisk aktivitet.

Kontraktiv pengepolitikk: Høyere rente for å dempe den økonomiske aktiviteten.

Finanspolitikk: 19: økonomisk politikk som påvirker offentlige inntekter som skatter og avgifter og andre offentlige utgifter. En ekspansiv finanspolitikk er en økning i offentlige utgifter eller en reduksjon av skatteinnkrevingen. Med kontraktiv finanspolitikk mener vi en reduksjon i statens utgifter, eller en økning av skattene.

Philipskurven: 397: Phillipskurven skal vise sammenhengen mellom de to makroøkonomiske variablene inflasjon og arbeidsledighet. Høyere inflasjon-> større ledighet.

Progressiv skatt: Skatten er progressiv når skattetabellen er inndelt i flere trinn og skatten regnes ut etter høyere satser når inntekten stiger.

Realvalutakurs: 75: prisforholdet mellom goder som er produsert i ett land i forhold til goder som er produsert i et annet. Uttrykker bytteforholdet mellom goder. Hvis realvalutakursen synker, sier man at norske kroner realappresierer i forhold til valutaen man sammenligner med.

Nominell valutakurs: verdien av et lands pengeenhet i forhold til verdien av pengeenheten til et annet land.

Realrenten ( r): er tilnærmet lik differansen mellom nominell rente og inflasjonsraten: r=i-π

Eksogene størrelser: en variabel vi vet verdien på. Input i en modell.

Endogene størrelser: en variabel vi ikke vet verdien på, men som bli bestemt i en modell på bakgrunn av den eksogene variabelen. Output i en modell.




Forslag til CSR og dilemma tre

Dilemma three

Hiring a suitable candidate for the key position of Business Development Director has developed into a veritable ethical dilemma for Process Technologies. In this letter I will explain why I think Martha Kolberg is the best candidate for the opening. I will focus on her aptitudes, experience, and qualifications and on the impact choosing her will have on the company and its reputation. The principles that I will apply are based on ethics.

When handling an ethical dilemma we should consider two approaches to business ethics. The consequentialist approach would be to look at the consequences of our actions, rather than the morally right thing to do. In a business context this implies choosing the course of action that would benefit as many stakeholders (i.e. the shareholders, the customers, male and female employees, and future jobseekers) as possible in a long-term perspective. The deontological approach would be to do what is morally right without contemplating the consequences. In this case choosing a candidate based on merits would be the deontological approach to the dilemma. I will apply both approaches to this letter.

Martha Kolberg is clearly the company?s most accomplished female employee. She has a Master?s degree in Petroleum Engineering from NTNU where she even received the Statoil Prize for the most outstanding student of her graduation year. At Process Technologies she has often proven more competent than personnel with greater experience, and she has already held several management positions. Currently she is managing the office in Houston very competently and she has displayed considerable interpersonal skills in establishing good working relationships with our key accounts in North America. During her stay she has acquired both sales experience and international experience. Fredrik Moen has no international experience and he has never worked in marketing. I originally felt that the two candidates were evenly matched, but after having reviewed their merits more thoroughly I realize that Kolberg is the best candidate. Thus, the deontological approach to this dilemma would be to promote her. Applying affirmative action, or positive discrimination to make amends for discrimination in the past, to prioritize Kolberg would be unnecessary in this case. I think the predominantly male middle managers are biased if they claim that Kolberg was selected to improve the company?s poor gender profile.

Martha Kolberg enjoys the support of the female middle and junior managers. There are no women in a senior management position at the company. If Moen were selected this will confirm the existence of a glass ceiling, i.e. a sexist gender bias, at the company. Then Kolberg, potential female jobseekers and the ambitious females at the company will probably seek challenges elsewhere. In my opinion, we cannot afford to miss out on such resources. Moreover, research indicates that companies benefit from having both men and women represented at all levels and I feel confident that more diversity would benefit Process Technologies. Finally, if Moen were selected Process Technologies? already poor gender profile will probably attract more negative publicity and its reputation may deteriorate. As a consequence, some of our shareholders may decide to pull out.

Some people argue that Fredrik Moen due to his gender is the candidate that would cater more to our male-dominated potential markets and customers in Venezuela and South America. However,Martha Kolberg has succeeded in the male-dominated Texan oil industry and her international experience, technical competence and interpersonal skills will hopefully be appreciated by our South American customers. Thus, in the long-term and in a consequentialist perspective I think most of Process Technologies? stakeholders would benefit from the selection of Martha Kolberg for the position as Business Development Director.

Please do not hesitate to contact me if you have any further queries.

Yours sincerely




http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630114000557 Er en god artikkel som forklarer tanken og fordelen med å drive CSR gjennom nedgangstider. Det henger som regel med å vise aksjeholdere og potensielle nye investorer at bedrifen er såpass solid at de tar vare på nærsamfunnet selv om det er vanskelig.

Ved å drive strategisk CSR kan bedriften kunne bygge opp goodwill og ble mer attraktiv å handle med, som vil øke salg og vil få flere investorer på sikt. Slutter man med CSR når det går dårlig viser man derimot at man ikke har planlagt langt nok frem, og det blir til en ond spiral.

det går dårlig -> investorer ser det går dårlig -> de selger seg ut --> verdien på bedriften går ned --> flere investorer selger seg ut --> de ser det går dårlig --> osv.

Det er flere måter å komme seg ut av denne situasjoner på. Man kan gjøre tiltak for å minske kostnadene eller maksimere profitten, for å gjøre det mer attraktivt for investorer å investere og for å holde spekulasjonene nede. Det er også fult mulig å forsette å drive CSR for å vise til verden at bedriften kan gjøre to ting på en gang, noe som kan gi dem strategiske fordeler (En bedrift som gjør godt for samfunnet og klarer å holde en profitt mens det går dårlig vil få oppmerksomhet.)

Med andre ord: God CSR --> good will --> bedriften blir attraktiv å handle med gitt godt rykte --> spekulasjonen går ned for store langtids investorer. (Det er de som holder aksjer i lang tid som er viktig å beholde, ikke dem som kjøper og selger på kort varsel)

For å knytte det til oppgaven: Det er forståelig at Kjelldrup, som investor, sliter med å forstå konseptet med å bruke "hans" penger på noe som ikke har noe direkte effekt på bedriften her og nå. Bruker ikke bedriften pengene på CSR kan de bli brukt til å dempe fallet og minimere problemer, eller så kan de bli brukt til å gi mer til alle "shareholders". På den andre siden vil det å ikke drive CSR ha lite til ingen virkning på lang sikt. Der blir nesten en situasjon av å se muligheter mot å se problemer. CSR er en mulighet som kan gi økonomiske fordeler, mens det er et mer direkte problem med nedgang i bedriften.

En annen vri på spørsmålet blir: Skal man ofre litt i dag for å ha en mulighet for en bedre morgendag, eller skal man gjøre det man kan i dag og satse på at det går i orden til slutt?

Det er også muligens lurt å trekke inn at Kjelldrup er Dansk mens Hilde Schmidt er Tysk og bedriften er i Norge. Bedriften og Kjelldrup bar dermed en norsk kulturbakgrunn(tilnærmet lik), mens tyskland er mye mer lik USA. Det vil si at begge partene er vandt til forskjellige verdier, og det er kanskje en ide å trekke frem noen av modellene til å forklare ståstedet til Brian og Hilde. Hvilke modeller og teorier blir opp til hva hver enkelt føler er relevant til oppgaven (kommer nesten an på formuleringen av oppgaven og hva vi er ute etter )

Uten om det så blir det å se igjennom konsekvensetikk og pliktetikk (consequencialism and deontologicalism) og prøve å få få frem forskjellige perspektiv på problemstilling(argumenter rundt) og muligens kom med din egen vurdering gitt alt du har diskutert.

Noen spørsmål man kan stille seg rundt en sånn oppgave:

Føler man seg pliktig til å drive CSR som bedrift? Til og med i dårlige tider?

Hva blir konsekvensene om man driver CSR? Hva blir dem om man ikke driver CSR?

Hva er tankegangen rundt CSR i Norge? Hvordan er den da i Tyskland?

Kulturforskjeller mellom Norge og Tyskland? Hilde er tysk, dermed har bedriften en ny CEO med nye verdier. Skal hun bøye seg etter landets og bedriften verdier, eller skal bedriften bøye seg etter hennes verdier? Vil dette kunne løse problemet, eller skape flere problemer?

Hvorfor er CSR viktig?

Ethical Dilemma Three

Equal Opportunity

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 43


The parties involved:

Kai Johannson - managing director. 56 year-old. In favor of Fredrik Moen

Edwin Robben - Human Resources Director. From the Netherlands. 3 years in the Company. Previously: personnel manager at a multinational petroleum company. Recruited several women in the company, wants more. In favor of Martha Kolberg.

Fredrik Moen - Technical Service Manager. 40 year-old. Bachelor's degree in engineering (university of Stavanger). Master in management. 12 years in Process Tech. Left the company after 8 years, came back. Has no international experience. He is married and have two kids (18 and 10-year old). Well respected.

Martha Kolberg- Business Manager, North American Operations. The companys most accomplished female employee. 36 year-old. Been working for Process Tech for 9 years. Held several management positions, most recently in head of the Key Accounts in the North America business unit. International experience. Has a master in Petroleum engineering from NTNU. Won the Statoil Prize for being the most outstanding student of her graduating year. She is married and have one kid (4 year-old). She has been managing a small office and Houston, Texas.


Required qualifications and key tasks of the New Business Development Director

  • Identify potential new markets and customers
  • Develop relationships of mutual trust in order to facilitate the sales of the company's very advanced systems
  • Inter-personal skills
  • Outstanding technical competence and experience
  • Time to build relationships
  • International experience preferred


The Company - Process Technologies

  • Norwegian engineering company.
  • One of the market leaders in the design of technology used to increase the amount of crude oil (råolje) that can be extracted from an oil field thus prolonging its life.
  • Located just outside Stavanger
  • Large number of foreign employees
  • Corporate language is English
  • Reputation for a poor gender profile



Recently, Process Technologies has been heavily criticized in the media, for failing to promote women in managing position. Last month, Dagens Næringsliv published an article about the poor gender profile in the Norwegian engineering sector. The article included a ranking, and Process Tech ranked near the bottom on the "Equality Scale". The low ranking came to attention of the Norwegian Petroleum Directorate (oljedirektoratet). The Director General of NPD asked Process Tech's Managing Director, Kai Johannson to look in to this issue, and report back on the specific steps they will do to improve the situation. Johannson passed the message to the HR department of the company. Johannson was later contacted by a journalist from TV2, but refused to be interview. Instead, he issued a short press release stating that Process Tech always promoted on the basis of merit. He is convinced that there is no discrimination at Process Tech.

Johannson passed the letter to Process Tech's human Resources Director, Edwin Robben. He is convinced that engineering companies miss out on an enormous management resource due to failure to recruit and promote women. He had heard about Norwegian companies' comparatively good record in promoting women in to senior management, and that motivated him to relocate in Norway. Within his first three years at Process Tech, he succeeded in recruiting a number of talented female engineers and economists, but he had not yet had the opportunity to promote a woman into a top position. One reason for this is that there has not been any suitable female candidates for the new and few senior positions. Robben started to worry that the companies poor gender profile would reflect back on their female employees, and there was already a perception of an existence of a "glass Ceiling" operating at Process Tech. With the recent negative publicity on the company, he looked at this as an opportunity to promote a woman in a managing position.

A month ago, the Business Development Director announced his intention to resign, giving the company three months' notice. PT has a policy of promoting internally whenever possible, and there are two strong candidates for this position, Fredrik Moen and Martha Kolberg.

They are both very strong candidates with a degree in engineering. Moen has a Bachelor's degree and Kolberg a master. They are both married and have kids. Moen has no international experience, Kolberg has. (Look at the candidates profile further up in the article or in the collection of article for more specifics on their career and merits).

Moen contacted Johannson worried that Kolberg would have an advantage based on the company's bad publicity recently. Johannson assured him that the company policy of promoting on merit would be followed. Johannson is in no doubt that if Moen were passed over for this position, the company would lose him. Moen is a very well respected man in the company, and Johannson is concerned about the negative signals this would send to the rest of the company.  

Kolberg on the other hand, was concerned that the company's record of promoting males to senior managerial positions will work against her. She called Robben about her concerns, and told him that her international experience among other qualifications would make her the best candidate for the job.  She argued that if the company chose not to promote her, it would have extremely negative impact on the motivation of talented female, junior managers in the company. It would confirm their perceptions of a glass ceiling. She ended the conversations with making it clear that if she did not get the job, she would leave the company. Robben assured her that the selection would be based on merit.

Robben feels that both candidates are evenly match on merit, but that Kolberg should get the job for other reasons. Firstly, he thinks it is important to dispel the perception among female managers that a glass ceiling exists in the company. Secondly, he in convinced that a female in the management would enrich the company and bring more diversity.

Johannson leans towards Moen. He regards Moen as a slightly better candidate as far as merit is concerned.  He is worried that Kohlberg's family situation (she has a four year old child), could take too much of her time. He would feel more comfortable with promoting Kolberg if she has been a little older.

In the few days, Robben and Johannson are scheduled to choose one of the candidates.

Ethical Dilemma Two

Corporate Social Responsibility

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 29


The parties involved:

Hilde Schmidt: the newly appointed German CEO. Well-respected trouble-shooter.  In favor of CSR.

Brian Kjelldrup: a Danish investor who has recently acquired an important holding in the company. Not in favor of CSR

Anita Larsen: Financial Director - opposed to Rekor's CSR involvement. Not in favor of CSR

Frode Midtgarden: Corporate Affairs Director - a strong supporter of CSR


The company - Rekor Smelterverk

An aluminum foundry and extrusion plant based outside Skien. Was sold off in a Management Buy Out (MBO) ten years ago. The company is known for its policy of contributing generously to local projects. Rekor allocates 2% of its annual profits to the local community. It creates a positive public image and strengthens the Co-operation between Rekor and the local community. Rekor's largest customers are increasingly interested in Rekor's environmental and social performance.


Rekor's recent financial performance made it possible for the company to invest in a brand new aluminum extruder. Rekor anticipated that that they would win large orders in the European market for automotive components unfortunately, the demand for aluminum components in the car industry did not meet Rekors current sales volume. This lead to a dramatic fall in profits of 50%, and Rekors share price collapsed and went down to 85% of the original flotation price. Several long-term shareholders, sold out as a result.

A new CEO, Hilde Schmidt, was brought in from Germany to turn the company's situations around. She is a well-respected trouble-shooter, with experience from the car industry. Unless the sales increases very soon, she would have to cut production, and 150 employees could lose their jobs. The collapse in profits has prompted the board to strengthen its financial commitment. The board decided that a 50% reduction on its annual donations would create too many difficulties for the recipients. Therefor the board suggested to either donate 2% of its annual profits, or NOK 8 million, whichever is the higher. The coming year, Rekor has earmarked NOK 8 million for local projects in Skien. The money will be used in the following way:

NOK 3 million will go to the improvement of playgrounds at the town's five primary schools

NOK 3 million will go to a retirement home in Skien, which houses many parents of present employees.

The remaining NOK 2 million will support ongoing projects to improve water purity and increase the recreational value of the Telemark Canal. Without the annual donation of NOK 2 millions, this particular project would not have been possible.

Six months ago, a new investor, Brian Kjelldrup bought 19, 7% of Rekor's shares. On the same register were three new names: brokerage firms known to be allies of Kjelldrup, which hold another 7%. A total of 26, 7%. Kjelldrup stated publicly that he does not intend to try to take over control of the company. He emphasized that it is important to maximize the financial return that the company delivers to all of its shareholders. He was in active dialogue with managing team of Rekor.

In his first letter to the board, he argued that Rekor's sponsorships in the local community are absorbing the shareholders money, and asked the board to explain what the benefits of this investment are for the shareholders.  He claimed that several other shareholders also were concerned about the use of "their money". Kjelldrup intend to table a motion on this subject at the Annual General Meeting that is scheduled to be held in two months. The board of directors of Rekor is due to meet in one week's time and asked Hilde Schmidt for a report on the case.


Sjekk kommentarfeltet for hvorfor bedrifter tjener på lang sikt å investere i CSR



  • Les gjennom alle tre dilemmaene nøye. De er ikke lange, men har mye viktig informasjon som er nødvendig å kunne til eksamen. Mye av stoffet i dilemmaene kan knyttes opp mot andre deler av pensum, så det er viktig å få en dypere forståelse av hvert dilemma så du kan trekke linjer mellom dilemmaene og resten av pensum.
  • Lær deg navn og ståsted til alle involverte i hvert dilemma. Mest sannsynlig vil en av oppgavene være at du skal skrive et brev eller rapport i navnet til en av personene fra dilemmaene, så da må du vite hva de mener om saken. Her er det lett for sensor å se om du har lest pensum eller ikke.
  • Lær deg dimensjonene. Hvem som har utredet dimensjonene er ikke så viktig, men forstå hva de handler om, og knytt de syv landene vi har om opp til hver dimensjon. Det er mange dimensjoner å huske (13 stk.), så her er det bare å pugge.
  • På eksamen kan du ta med en engelsk-engelsk ordbok OG en engelsk-norsk norsk-engelsk ordbok

Dette er temaene som bør kunnes til eksamen, husk også at det kan trekkes en rød tråd gjennom de fleste temaene.

  • Gesteland (klikk)
    • Deal-focused vs. Relationship-focused
    • Hierarchical(formal) vs. Egalitarian(informal)
    • Time and scheduling
    • Expressive vs. Reserved
  • Hofstede
    • Power Distance
    • Individualism vs collectivism
    • Uncertainty avoidance
  • Trompenaars
    • Universalism vs particularism
    • Achievement vs ascription
    • Inner- vs outer directed
    • Performance orientation
    • Gender egalitarianism
    • Assertiveness 

Har du skrevet noen gode notater andre kan ha nytte av kan du gjerne sende det til meg på mail, bihjelpen@outlook.com, så kan jeg dele det her. Sammen kan vi hjelpe hverandre til å bli bedre! 

Til alle som skal opp i eksamen i Business Communication og Bedriften denne høsten anbefaler jeg dere å sjekke ut ACE Education sin nettside og App. Her finner dere en rekke quizer relatert til relevante fag. Jeg anbefaler dere å laste ned appen, så kan dere øve til eksamen når dere sitter på bussen eller ikke har bøkene tilgjengelig. Og best av alt: Appen helt gratis å laste!

Foreløpig ligger det kun to BI quizer ute, men snart kommer det flere. Lik de gjerne på Facebook også for å holdere dere oppdatert.


Hvis denne bloggen er til hjelp for deg og du ønsker at bloggen skal fortsette å levere hadde jeg satt utrolig stor pris på et lite bidrag gjennom denne nettsiden: 



Lykke til :-)

Fons Trompenaars

Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Fons Trompenaars and Charles Hampten-Turner, 3rg ed. Nicholas Brealey Publishing, London (2012)  p. 99-127 in CoA 1

A brief summary on three of Trompenaars dimensions

Relationship and Rules (Universalism vs. Particularism)

This dimension defines how we judge other people's behavior.


Universalism is rule-based and behavior tends to be abstract. The rules and laws in your society control your behavior, and you would not cross the road on a red light simply because it is against the rules. In this kind of society everyone is expected to be treated the same, they universally agreed on the terms, and therefor they should all follow them. The Golden Rule applies in a universalistic society. ?Do not lie. Do not steal. Do unto others as you would have them do unto you?

Universalistic countries are often also Protestants.


Particularism focuses more on relationships we have to other people. "X is my dear friend, so obviously I would not lie to him or steal from him. It would hurt us both to show less then kindness to one another". Relationships are more important than laws and rules.

Particularistic countries are often Catholic.


The Car and the Pedestrian, p.104 CoA 1

This is a dilemma that measures universal and particularist responses.  

Consider for a moment this dilemma: You are a passenger in a car driven by a close friend, and your close friend's car hits a pedestrian. You know that your friend was going at least thirtyfive miles an hour in an area where the maximum speed was twenty miles an hour. There are no witnesses. Your friend's lawyer says that if you testify under oath that the speed was only twenty miles an hour then you would save your friend from any serious consequences. What would you do? Would you lie to protect your friend?. What right does your friend have to expect your help?. On the other hand what are your obligations to society to uphold the law?

The results shows that North Americans and most northern Europeans emerge as almost totally Universalist in their approach to the problem. For Japan, China and France, the proportion falls to less than 75 %. In other words, they would lie to save their friend (particularist). The Universalists? response to help their friends decrease depending on how bad the pedestrian is injured. In other words, if the pedestrian barely was injured, the Universalist person could lie to the police, if the pedestrian died, the Universalist person would be honest to the police. The US is the country with the most lawyers in the world, and cases like the car and the pedestrian is expected to be solved in court.

On the other hand, particularists are more likely to supports their friend as the pedestrian?s injuries increase. ?My friend needs my help more than ever now that he is in serious trouble with the law? Universalists would regard such an attitude as corrupt. If everyone behaved in such matter, the system would collapse. Particularists are often Catholics and in this situation it would be common to think that God probably understand that you were lying for your friends, particularly one who had the bad luck to have the stupid pedestrian crossing in front of his car.

The result p. 105: China got a score of 47/100. The US got a score of 93/100. Which makes the China the most particularistic country and The US the most Universalistic country.

The Bad Restaurant p. 107 in CoA 1

You are a newspaper journalist who writes a weekly review of new restaurants. A close friend of you sunk all her savings in a new restaurant. You have eaten there, and you really think the restaurant is no good. What right does your friend have to expect you to go easy on her restaurant in your review?

A Universalists view is that as a journalist, you are writing for everyone, the universe of readers, not for your friend. You are obligated to be honest, or else you will be lying to the society, which in unmoral.

The result p. 108: China agree the least on this with a score of 50/100. Which means China is the country that would most likely write a false review (most particularistic). The US got the highest score with 66/100 (most universalistic), which means that Americans in general would not lie about the review. Norway was not included in the research.


The Doctor and the Insurance Company p. 107 in CoA 1

You are a doctor for an insurance company. You examine a close friend who needs more insurance. You find he is in good shape, but you are doubtful on one or two minor points that are difficult to diagnose. What right does your friend have to expect you to tone down your doubts in his favor?

The result p. 109: France got the lowest score of 54/100, which means that French people are most likely to lie about their friend?s health and tone down their doubts. 54 % of the French would lie about their friend, and 46% would not. Japan got the highest score of 64/100 (most , which means Japanese people are most likely not to lie about their friend?s health to benefit for insurance. 65 % would tell the truth and 36 % would lie.


In contrast:

Business people from both dimensions tend to think the other part is corrupt. Universalists will say of particularistic, ?They cannot be trusted, because they will always help their friends?, and a particularistic, conversely, will say of Universalists, ?you cannot trust them; they would not even help a friend?. Both terms are of morally character, but Universalists think about a situation as wrong because one is breaking the rules, but particularists think it is wrong because your friend or someone you know is affected in a negative way etc.

Ex: Bullying is wrong because being bully is a terrible experience for the person being bullied (particularism) vs. Bullying is wrong because it is against the rules (Universalism). Both terms agree on the action is wrong, but based on different reasoning.

Bottom line: Particularists think about the individuals, while Universalists thinks about everyone should be treated the same.


Recognize the difference


  1. Focus is more on the rules than in relationships
  2. Legal contracts are readily drawn up
  3. A trustworthy person is one who honors his or her word or contract
  4. There is only one truth or reality, that which has been agreed to
  5. A deal is a deal


  1. Focus is more on relationships than on rules
  2. Legal contracts are readily modified
  3. A trustworthy person is one who honors changing mutualities
  4. There are several perspectives on reality relative to each participant
  5. Relationships evolve



US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France


This graph shows how many percent of the population in each country would NOT lie in the examples from the book. The higher the score, the more Universalist and honest (according to rules), the lower the score, the more particularist and dishonest (according to rules).


The Car

The Restaurant

The Doctor



93 %

66 %

57 %

72 %


91 %

58 %

60 %

69,6 %


87 %

61 %


(74 %)


73 %

63 %

54 %

63,3 %


68 %

55 %

64 %

62,3 %


47 %

50 %

57 %

51,3 %



*Germany was not included in the last example, so the statistic on the average score are not representative of how universalist/particularist Germany is. Germany is considered to be between UK and France.


How we accord Status (Achievement vs. Ascription)

Some societies accord status to people based on achievement, others accord status based on their age, class, gender, education etc. (ascription).  Achieved status refers to doing, ascribe status refers to being.  


People who work hard, earn status based on their achievements. The same essence on achievement-oriented cultures can be found in protestant cultures. It is typical not to use titles, when referring to people unless it is relevant to the competence the person brings to the task. Respect in hierarchy is given based on how effectively they perform their jobs, and how adequate their expertise is. Titles are given on a matter of merit.


In ascription-oriented cultures, social status is given on the basis of the family you happen to be born in to. Titles are often ascribed by birth, and not something, you have to earn, like on achievement-oriented cultures. Titles are given on a matter of birth and family, what school you attended, gender, age etc. It is common to use titles when clarifying the person?s status in the organization. Respect for superiors in the hierarchy is seen as a measure of people?s commitment to the organizations and its mission. Most senior managers are men, elderly and qualified by their background, family name for instance.



US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France (in the middle)



How we relate to Nature (Inner oriented vs. External Oriented)

There are two major orientations toward nature in societies that conduct business. Either they believe they can control the nature and environment, you have to create the marked and demand. Or, they believe that nature is not something you can or should try to control. Humans are a part of the nature, and must go along with its laws, directions and forces.

Inner oriented

Managers are never happier than when they have won over other people to their own way of thinking.

You need to create the marked. Like Steve Jobs did when he introduced iphones to the marked, there were no demands for smart phones before he created it. Or, like Bill Gates, no one needed a computer until he made everyone need it. In outer-directed cultures, they adapt to an already existing marked. Inner-oriented cultures are more progressive and innovative. People from inner-oriented cultures tend to be perceived as aggressive. Conflicts and resistances means you have convictions. People tend to be uncomfortable when the environment seems "out of control" or changeable.

When doing business with inner-oriented people, make sure to set clear and reachable goals, discuss disagreements and conflicts openly, be determined, and be committed.

External/outer Oriented

People in outer-oriented cultures tend to adapt to the environment, and do not see the need to control or make it. You have to live in harmony with the nature. People exhibit an often flexible attitude, and are willing to compromise and keep peace. The focus is on the other, such as the costumer, partner, or coworker. People are comfortable with changes, shifts, waves and not knowing what the future is going to bring.

When doing business with outer-oriented people, one will be rewarded when showing patience, politeness, softness and trying to maintain your relationships with partners.



US, UK, Germany, Norway, France

China, Japan and most Asian/Muslim cultures

Ethical Dilemma One

Do the Ends Justify the Means?

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 17

The parties involved:

Garrett Welch - Chairman and Group CEO, 59 years old

His business style is to identify promising managers and to give them relatively free hands to achieve results. He is a firm advocate of delegation and believe that people should be empowered and trusted, not supervised and controlled. He believes that people are honest and can be relied upon to act responsibly. His policy has resulted in the success of many companies in the Tamarind Group. 

Richard Deakin - President of West Coast Operations and CEO of Columbia Solutions

Welch hired Deakin three years ago. Has an MBA from McGill University in Montreal. Worked six years for Microsoft before he got the job as the president of west coast operations. Firmly believes that individuals are motivated by the possibility of personal gain, and therefor introduced generous group bonus schemes based on profit. He adopted the same arm?s-length business style that Welch firmly believed in.

Catherine Simpson - Head of Sales at Columbia Solutions

Defender of Deakin's actions/techniques. None of Deakin?s practices could be called corrupt.

Ray Wilson - Financial Controller at Columbia Solution.

Older man. Been with the company from the outset. Wilson had certain misgivings about Deakin?s practices. He questioned the ethics of several of the business practices used by CS. He received a bonus from Deakin, but for sake of a clear conscience, he donated all of it to local charity.


The company: The Tamarind group

  • A medium-size corporation listed on the Toronto Stock Exchange
  • Owns a number of IT and Media related companies in Canada
  • Founded some 25 years ago by Garrett Welch

Columbia Solutions

  • The largest daughter company owned by The Tamarind Group on the west coast
  • Specializes in customized software
  • A Part of the West Coast Operations and controlled by Richard Deakin.
  • Located in Hope, a small town north east of Vancouver
  • A very important contributor to the town, in terms of tax revenue and employment
  • Bought by the Tamarind group seven years ago, but so far, not been making profits.


Richard Deakin, a young, ambitious, successful businessman became The president of the West Coast operations, including their daughter company Columbia solutions, six years after graduation from the McGill university. He were very much trusted by the CEO of The Tamarind group, Garret Welch and was given free hands to do what it takes to turn loss in to profit. Within the first month of being the President of The West Coast Operations, Deakin had dispensed the services of eleven senior managers at Columbia Solutions. He replaced them with a completely new managing team, expect from one man, Ray Wilson, an older man who had been with the company from the outset.

He gave the new managing team clear and ambitious financial goals.  Deakin firmly believed that people are motivated by the possibility of personal gains, and therefor he introduced them to generous group bonus schemes based on profit. The new team was required to report key financial data to Deakin once a month, but beside from that Deakin generally left the new team to themselves.

At the end of the first full financial year, Deakin?s team had turned loss into modest profit. Within the next three years, the team had managed to seal several very lucrative contracts, and made huge profits. Welch had every reason to feel pleased with the decision he made three years earlier to entrust Deakin with West Coast operations. The results continued to be excellent.

Recently, Welch had a bad feeling about the success of West Coast Operations and Deakin. He uncovered a series of practices and financial transactions that constitute an ethical dilemma of dimensions. He arranged a meeting with the Head of Sales at Columbia Solutions, Catherine Simpson. She outlined a number of promotional techniques that the managing team had adopted over the past three years:

  1. CS invited key decision makers from the public and private sectors to an exclusive hotel for a three-day ?briefing meeting?, with their spouses to enjoy the skiing facilities. The meetings lasted for two hours every morning. CS footed the bill.
  2. CS spend huge amount of money on wine merchant given to individual customers.
  3. Many unspecified consultancy services, with no record of recipients
  4. The daughter of an important customer was offered a job at the company.
  5. CS acquired a mountain lodge that was lent out to both employees and customers.
  6. CS donated two incubators to a hospital in Vancouver that happened to be one of CS?s major customers.
  7. Almost CND $ 100.000 was spend at a jewellery store in Hope. The items bought was gifts to valued business partners with the logo of CS presented on. There was no record of the actual recipients.

Simpson argued that some of the practices might be in an ethical grey area, but none of them could be called corrupt. She claimed that Deakin had made it perfectly clear to the new team that their sole responsibility was to generate a rapid increase in sales: Something which they had accomplished. None of the team managers had questioned the ethics of the company, except from Ray Wilson. He made his opposition clear within the group, but was overruled. He received one of Deakin?s bonuses, but for the sake of a clear conscience, he donated the money to charity.

After this disturbing news, Welch was given five days in order to decide what to do.


Consequentialist thinking

 ?? at no time had Deakin shown any particular interest in the specific practices being used to increase sales, but had been more than happy with the results achieved? This phrase illustrates consequentialist thinking.  He believed that people are motivated by the possibility of personal gain, and therefor he introduced bonus schemes based on profits for his management team. Once Deakin had made the changes and given instructions to the new management team, he turned his attention to other companies he was responsible for as the president of West Coast Operations. He generally left the management team to themselves.


Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE study of 62 Societies, Robert J. House (ed.), Sage, Thousand Oaks, Calif. (2004)

p. 99-127 in CoA 1 - A brief summary on three of GLOBEs dimensions

 Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness

Contains 9 dimensions: Practices (as is), and value (should be)

Norway is not included in this research.


Performance Orientation

Performance orientation reflects the extent to which a community encourages and reward innovations, high standards, and performance improvement. It is a high need of achievement and with achievement comes respect. (Grove 2005)

According to Max Weber the fundamental difference between Catholic and Protestant religions, lies in their approach to work and perform in this world. He argued that Catholicism focused in ?good work? as the exclusive path to salvation, and spending time and energy in earthly activities was nothing but waste of the opportunity to prepare for the eternal world, this is similar to a cultures with low performance orientation. In contrast, the Protestant doctrine introduced the idea of work as a calling. Similar to cultures with high performance orientation.

In the US and Norway, they believe in getting the job done even at the expense of individual freedom, and that respect does not depend on family background.

In contrast, individuals from cultures with lower performance orientation, tend to prefer individual freedom even at the expense of getting the job done, and believe in family background as the key determinant of social respect.

From highest to lowest on performance orientation: US, China, Germany (west), Japan, France, Germany (East), England

This dimension is slightly similar to Gestelands deal- vs relationship focused dimension and Hofstedes individualism/collectivism dimension.

A high score on performance orientation

A country with a high score on performance orientation focuses on training and development, emphasis on results over people, assertiveness, and competitiveness, direct communication, often monochronic. Cultures that scores high on performance orientation is often protestant. The protestant ethic is a special case of a universal achievement ethic, focusing on individual responsibility, hard work, knowledge and challenge.

Achievement-oriented societies tend to accord status in the basis of accomplishments. People are often evaluated on what they have achieved, how they perform and results given.

Key words: Achievement, performance, Protestants, accomplishments, feedback, training, development, emphasize results more than people,  reward performance, value assertiveness, competitiveness, materialism, expect demanding targets, believe that individuals are in control, taking initiative, bonuses, financial rewards, anyone can succeed, schooling and education are critical for success, value being direct, direct communication, monochronic approach to time, have a sense of urgency.

A low score on performance orientation

A country with a low score on performance orientation focuses on traditions, family, affiliation and social ties. Social values are valued more than achievement. Emphasizes on loyalty and belonging, assertive ness are unacceptable. Very often polychromic.

Tend not to value feedback; they see as an evaluation of who the person is rather than of how he or she is doing.  As one French manager explained: ?The French get offended by positive or negative feedback. If you are questioning by job, you are questioning my honor, my value, and my very being?.

Key words: family, Catholicism, promotion based in seniority, gender, age, importance of family background, emphasize loyalty and belongingness, high respect for quality of life, harmony, emphasize integrity, view assertiveness (confident and direct in claiming one's rights, not aggressive) as socially unacceptable, money as motivation is inappropriate, merit pay as potentially destructive to harmony, attending the ?right? school as an important success criterion, traditions, high on sympathy, value who you are more than what you do, age is important to get promoted, polychromic approach to time, low sense of urgency.


Cross-Cultural Differences in Gender Egalitarianism

To which extent an organization or society minimizes gender role differences while promoting gender equality.

Gender Egalitarianism = minimizing differences between roles.

Making and bearing children are absolute sex differences, all other differences are statistical. Woman not only bear children, but also feed and nurture them. Hence, the responsibility for nurturing people generally, and children, more specifically, falls on women. Men, on the other hand, are placed in charge of economic matters.

From the highest to lowest score on Gender Egalitarianism, based on Social Practices( p. 152): England (3.67), France (3.64), US (3.34), Japan (3.19) Germany (3.10 and 3.06), China (3.05)

The average on GLOBEs research was 3.37, meaning that The US, Japan, Germany and China is below average on Gender Egalitarianism, even though it is not very low in either country.

The minimum score was 2.50

The maximum score: 4.08

A high score on Gender Egalitarianism

Members of societies with more Gender Egalitarian values would prefer less active governments. They would prefer their government to stay out of the business of business, and for people to take responsibility for themselves.

Key words: More female leaders, similar levels of education between men and women, less occupational sex segregation, greater longevity, knowledge, greater standards of living, happier, generally more satisfied with their lives, greater economic prosperity, productivity, higher GNP per capita, greater acceptance of change, greater personal freedom for women, dislike of democracy,  

A low score on Gender Egalitarianism

Key Words: Few female leaders, more occupational sex segregation, basically just the opposite of everything mentioned under cultures with high scores on Gender

Egalitarianism above.



Being assertive means that you are confident and not afraid of expressing your opinions or believes. Selvsikker

In which degree individuals in organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships.

It seems societies scoring high on Assertiveness tend to strive for less, and societies scoring low on Assertiveness express a desire for more. Too much assertiveness (competition, dominance and aggression) in a business culture can create an unsafe, untrusting environment. On the other hand, a business culture with too little assertiveness may be experienced as weak. In most business cultures ii is necessary with a certain level of competition and dominance to survive.


A high score on Assertiveness

Values assertive, dominant and though behavior for everyone in the society.

Key words: sympathy for the strong, value competition, believes that anyone can succeed if he or hse tries hard enough, values success, progress, direct communication, to the point in conversations, expressive, reveals thoughts and feelings, being aggressive can help you win, try to control the environment, competition, performance, ?can-do? attitude, emphasize results over relationships, taking initiative, expect demanding and challenging targets, individuals are in control, build trust on the basis of capabilities, act and think of others as opportunistic.


A low score on Assertiveness

Key words: view assertiveness as socially unacceptable and value modesty and tenderness, sympathy for the weak, value cooperation, associate competition with defeat and punishment, relationship over business, indirect communication, emphasize ?face-saving?, harmony, aggression only leads to negative outcomes, harmony with the environment rather can to control it, traditions, seniority experience, loyalty, view ?merit pay? as potentially destructive to harmony, value who you are more than what you do,  


Les mer i arkivet » November 2018 » April 2018 » November 2017
BI Hjelpen

BI Hjelpen

24, Kristiansand

In To It - Gratis quizzer i BI fag http://www.intoit.io/




Siste innlegg

Siste kommentarer