ACE Education hjelper deg frem mot eksamen

Ikke glem å benytt dere av ACE education sine quizzer til eksamenslesingen. Nå ligger det quiz i Bedriften, Strategi, Makroøkonomi og Organisasjonsatferd og ledelse ute. Quizene er helt gratis og gi gjerne en tilbakemelding på om det er noen fag du mener vi burde lage quiz om. ACE Education sine quizer finner dere på nettsiden til ACE, samt i Apple Store og Google Play. 

http://aceweb.herokuapp.com/



 

Oppgave 13 - Grupper og team

13. Hva menes med begrepet gruppe i organisasjonspsykologisk sammenheng? Beskriv videre

hva som er forskjeller og likheter mellom en gruppe og et team. Drøft så forhold som hindrer

eller støtter gruppers optimale funksjon. Hva kan beskrives som god ledelse av team? Gi

eksempler.

Pensum: kk kap. 10 + ØM kap. 15

  1. Hva menes med begrepet gruppe i organisasjonspsykologisk sammenheng?

«Sosial enhet hvor medlemmene påvirker hverandre gjensidig og har felles interesser over tid».

  • Antall medlemmer varere fra 3-12, men 5-6 er optimalt
  • Samhandling, gjensidig innflytelse
  • Ansikt til ansikt, nær fysisk og sosial kontakt
  • Felles mål
  • Felles normer og regler
  • Synlig medlemskap
  • Individer kommer og går, gruppen består
  • Utveksler info.
  • Hjelper hverandre

 

  1. Beskriv hva som er forskjeller og likheter mellom en gruppe og et team.

Et team er en gruppe, en gruppe er ikke et team.

  • Grupper gir bedre resultater inn å jobbe individuelt
  • Man presterer bedre i gruppe/team
  • Team er en sterkere sammensetning av mennesker enn en gruppe.
  • Synergieffekt
  • Lagånd
  • Sterke forpliktelser
  • Aktivt avhengig av hverandre
  • Selvstyrt
  • Paradise hotel ? lavt moralsk nivå i gruppen
  • Lars Monsen ? ingen grenser ? høy moralsk nivå og samarbeid i gruppen
  •  

Et viktig skille mellom arbeidsgrupper og team er at man i arbeidsgruppen måler produktiviteten i form av summen av individuelle arbeidsprodukter. I temaet operer vi med begrepet kollektive arbeidsprodukter. Med dette mener vi at det kollektive arbeidsproduktet i et velfungerende team ideelt skal være større enn summen av de individuelle arbeidsproduktene slik som i en ordinær arbeidsgruppe. (synergieffekten). ?

Gruppe: Sosial enhet som jobber gjensidig mot et felles mål

3-20 medlemmer

Sosiale behov

Anerkjennelse

Tilbakemeldinger/ros

Tenker bedre

 

  1. Drøft forhold som hindrer eller støtter gruppers optimale funksjon

Eks. at harmonien i gruppen blir prioritert fremfor at arbeidsoppgaven blir gjort. Man overvurdere muligheten til oppå gode resultater fordi man jobber sammen i gruppen og alle skylder på alle. Effektiviteten til hvert enkelt individ kan svekkes i gruppe, men gruppearbeid kan også fremme evnen i den forstand at man ønsker å fremstå som bedre enn det man er og yter litt ekstra.

 

Samholdet i gruppen kan føre til en glorifisering av egen gruppe og overvurdere gruppens evner og gjør seg blind for andre grupper.

 

Støtter:

  • Hetrogenitet «ulik»
  • Kognitiv konflikt
    • Rasjonell/saklig
  • Motivasjonsmestringsfølelse
    • Økt
  • Risikotoleranse
    • Fremmer prestasjon
  • Akseptering
    • Inkludering

Hindrer:

  • Homogenitet
  • Sosialt trykk, konformitet (Asch)
  • Skjevhet i deltakelse
  • Gruppestørrelse
    • Stor -> hemmer/Hindrer
  • Tid
  • Den første akseptable løsningen kommer tidlig i prosessen
    • Fortrenger andre løsninger

Det er viktig at det ikke er for sterkt normdirigert.

Valens:

Hindrer gruppen i kreative problemløsninger, dvs.

Dette fører til at første løsningsforslag som tilfredsstiller et sett av minimumskriterier

for kvalitet blir valgt

 

  1. Hva kan beskrives som god ledelse av team? Gi eksempler.

Situasjonsbestemt ledelse

Praktisere transformasjonsledelse

  • Intellektuell stimulering

Oppgave 12 - Endringsledelse

12. Hvilke hovedtyper av organisasjonsendringer kjenner du til og hvilken rolle spiller

endringsledelse i slike endringer? Drøft endringsledelse i lys av teori om organisasjonskultur

og kompetanseendringstiltak, herunder jobbanalyse, motivasjonstiltak, opplæringstiltak og

rekruttering. Gi eksempler.

Pensum: KK kap. 11 + Øm kap. 9

  1. Hovedtyper av organisasjonsendringer og hvilken rolle spiller endringsledelse i slike endringer

Endring og lederskap går hånd i hånd, og uten endring har man heller ikke et godt lederskap. Som leder skal man motivere medarbeiderne til å jobbe mot et felles mål, og for å nå målet må endringer til. Når en skal foreta en endring på organisasjonsnivå må man gjennom tre faser. Den første fasen går ut på at man skal erkjenne at man har et behov for endring. I den andre fasen prøver man ut nye endringer/løsninger og går vekk fra det man vanligvis har gjort. I den tredje fasen skal man bygge opp nye strukturer og prosedyrer.

 

Det finnes fire former for organisasjonsendring:

1.  Reaktiv adaptasjon: endre seg fra ?status quo?, men innenfor eksisterende rammer. Det er en endring i etablerte mønstre basert på en endring i miljø.

2.  Proaktiv adaptasjon: Proaktiv adaptasjon tar også utgangspunkt i den eksisterende rammen, men oppmerksomheten rettes mot problematikken ?inn i fremtiden?.

3.  Reaktiv innovasjon: Her gjelder det å finne ny kreative løsninger i den eksisterende situasjonen. Det er den aktuelle situasjonen som må forandres.

4.  Proaktiv innovasjon: innebærer å ligge i forkant av problemene. Det vil si endring i etablerte mønstre basert på forventninger om fremtidig endring i miljø. (eks: Nokia driver aktivt med proaktiv innovasjon og reaktiv innovasjon for å beholde sin sentral posisjon på mobilmarkedet. )

 

Når ledelsen bestemmer seg for å foreta en endring i bedriften er det viktig å informere medarbeiderne om nødvendighet for endringen. Ledelsen kan ikke unngå å møte på motstand, da det ligger i menneskets natur å foretrekke de trygge og kjente omgivelsene man er vant med.

Årsaken til motstand under store organisasjonsforandringer kan være:

  • Mangel på tillit til lederen
  • Mener endringene er unødvendige
  • Man tror ikke endringene lar seg gjennomføre
  • Frykter økonomisk tap
  • Tror kostnadene blir for store
  • Frykter for personlig nederlag
  • Redd for å miste status
  • Opplever endringen som en trussel mot verdier og idealer
  • Avvise innblanding
  1. Drøft endringsledelse i lys av teori om organisasjonskultur og kompetanseendringstiltak
    1. Organisasjonskultur: grunnleggende verdier og antakelser knyttet til virkelighetsforståelse og måter å gjøre ting på.

Kulturendring: betydningsfulle endringer i verdier og antakelser

  • Ofte en årelang prosess. Gjennom kulturendring kan ledelsen endre motivasjonen og atferden til medarbeiderne.
    1. Kompetanseendringstiltak
      1. Jobbanalyse
      2. Motivasjonstiltak
      3. Opplæringstiltak
      4. Rekruttering

Oppgave 11 - Ledersituasjoner - situasjonsbestemt ledelse og selvledelse

11. Flere teorier hevder at ledere må kunne tilpasse seg en rekke ulike situasjoner, også ledersituasjoner hvor medarbeiderne er i stand til å lede seg selv. Drøft dette i lys av teorier om situasjonsbestemt ledelse og selvledelse. Gi eksempler.

Pensum: kk. Kap. 14 + ØM kap. 6 og 14

Hva er god ledelse?

1920: Trekkteorier: En født til å bli en god leder, ikke noe man kan lære seg, menn, stor, sterk, maskulin, en er født med de egenskapene som skal til for å bli en god leder, man er stabil, energisk, prestasjonsorientert, hard, tøff, lite personlig

1940: Atferdsteorier: Fokuserte mindre på trekkene til leder, mer på hva lederne gjorde, lederen var enten oppgaveorientert, menneskeorienter eller endringsorientert,

1960: Samspillsteorier: leder i samspill med situasjonen, lederens oppgave er å skape visjoner og mål, for så å få med medarbeiderne på dette, LMX (leder-medarbeider-utveksling, gjensidig samspill mellom leder-medarbeider), kognitiv ressursteori.

Fiedlers tilpasningsteori: Hvorfor er noen ledere effektive i gitte situasjoner og andre ikke?

                Tre ting er avgjørende:

  • Relasjonen mellom leder og medarbeider
  • Kompleks oppgave
  • Makt over oppgaven(stillingsmakt)

LPC ? rangering av medarbeidere. Hvem liker du minst?

Nåtid: Selvledelse og superledelse: «det å lære seg et sett av atferdsstrategier og kognitive strategier som virker fremmende på ens egen evne til å lede og administrere seg selv»

 

  1. Situasjonsbestemt ledelse(SML) s. 344 KK: «det at ulike lederstiler får ulike konsekvenser ut i fra ulike karakteristika ved situasjonen ledelsen utøves i».

Bygger på forutsetningen av at lederen er i stand til å variere egen atferd samt tilpasse lederstil til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeiderens prestasjoner.

 

En leder kan utøve to sett med handlinger:

Oppgaveorientert eller relasjonsorienter

 

Paul Hersey og Ken Blanchard har utviklet en teori av samspillstypen som ofte benyttes i praktisk lederutvikling.Denne teorien betrakter medarbeiderens modenhet og kompetanse som en vestlig tilleggsbetingelse.


 

I modellen ser vi at det er fire forskjellige lederstiler som har ulik grad av egnethet under forskjellige situasjonsbetingelser.

 

 

  1. Selvledelse: «Det å lære seg et sett av atferdsstrategier og kognitive strategier som virker fremmende på ens egen evne til å lede og administrerer seg selv». Det sentrale siktemålet vil være å lede andre til å lede seg selv. Det viktigste atferdsstrategiene er følgende:
    1. Selvobservasjon: observere og samle informasjon om spesifikke former for atferd som en har tenkt å endre
    2. Å selv sette mål: sette spesifikke og utfordrende mål for egen innsats
    3. Å styre stimuli: +arrangere og endre stimuli i omgivelsene slik at det fremmer egen atferd og motivasjon
    4. Repetering ? øve på og repetere jobbaktiviteter fysisk og mentalt før en faktisk utfører dem
    5. Selvbelønning: gi seg selv belønning for godt utført arbeid
    6. Selvkritikk og straff: lære å administrerer selvkritikk og straff til seg selv på en fornuftig og konstruktiv måte

 

Kjennetegnes ved:

  • Sette konkrete mål for å prestere bedre
  • Belønne seg selv med å følge ambisiøse mål
    • Blir mer effektiv
  • Bygger motivasjon
    • Mål nådd ->belønning
  • Selvråderett over seg selv er mer motiverende og skaper indre motivasjon
  • Ikke like effektivt å belønne seg selv som å bli belønnet av andre.
  •  

Selvledelse går i bunn og grunn ut på at lederen skal la medarbeiderne få lov til å lede seg selv. Man kan utøve selvledelse på to forskjellige plan: selvledelse på organisasjonsarenaen og selvledelse som selvutvikling. Selvledelse er en relativt ny form for ledelse og krever at medarbeiderne er selvstyrte og har en indre motivasjon til å yte bra på arbeid. Selvledelse er en bra form for ledelse for å oppnå effektivitet og selvstendige medarbeidere. En lederw under selvledelse skal fortsatt ha styrende funksjon, men ikke en kontrollerende funksjon. For å utøve selvledelse trenger man høyt kompetente og selvstendige medarbeidere. Det er ikke lenger lederen som sitter på all kompetansen, men også medarbeiderne, så her står samspillet mellom leder og medarbeider sentralt. Vi beveger oss nå nærmere en flatere organisasjonsstruktur og det er ikke lenger et hierarki. Medarbeiderne får mer ansvar, som kan virke fremmende på motivasjon og effektivitet. Det er viktig at medarbeiderne føler seg til nytte når de påtar seg en arbeidsoppgave og med mer ansvar og fleksibilitet blir dette oppfylt. Det vil allikevel være viktig for leder å anerkjenne jobben medarbeiderne gjør. Lederen blir nå en støttende spiller, en coach for sine medarbeidere og en overordnet koordinator.

Selvledelsesmetoden er viktig for personligutvikling.

Teorier

Blant teorier innenfor selvledelse finner vi teorier om motivasjon for å øke effektiviteten. Forskning viser til at belønninger øker motivasjonen til å gjøre en ekstra innsats når en utfører arbeidsoppgaven. Legger man til incentiver ved vel utført arbeidsoppgaver, vil hyppigheten av dette øke. I selvledelse blir man oppfordret til å belønne seg selv ved vel utførte oppgaver. Forskning viser også at man yter mer på oppgaver man selv har vært med å sette opp mål for. Selvledelse bygger på indre motivasjon, og vil være vanskelig å praktisere om man ikke har satt noen mål for hva man oppnå innenfor privatlivet og karrieren.

Forskning viser at selvledelse fører til økt selvopplevd mestringsfølelse, som videre fører til effektivitet. Ved bruk av selvledelse øker også jobbtilfredsheten. Dette er det gjort forskning på ved at man har gitt opplæring i selvledelse til en gruppe og sammenlignet effektivitet og jobbtilfredshet på et senere tidspunkt med en kontrollgruppe.

Oppgave 10 - Transformasjonsledelse, lederens trekk, atferd, kjønn Ledereffektivitet

10. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? Beskriv så sentrale sider ved de ulike teoriene

om ledelse herunder også om lederes kjønn har innflytelse på ledereffektivitet. Illustrer med

eksempler.

Pensum: KK. Kap 14 + ØM kap. 4,5,7

  1. Hva menes med begrepet ledereffektivitet? S.88 ØM

Det finnes mange ulike måter å måle ledereffektivitet på, fordi lederens oppgaver ofte er meget komplekse. Man kan måle lederens effektivitet gjennom produktivitet og verdiskapning. Eller gjennom hvor lavt sykefravær bedriften har, lederens evne til å motivere kan brukes som et effektivitetsmål, videre kan både subjektive og objektive målinger brukes.

De mest typiske måtene å måle ledereffektiviteten på er gjennom økonomiske resultater eller eiernes aksjeutbytte mm. Blant vanlige subjektive mål finner vi medarbeidernes vurderinger av lederens evne til å motivere, medarbeidernes innsats eller deres overordnes vurderinger av effektivitet og resultatoppnåelse.

Ledereffektivitet er som regel målt som overordnedes vurdering, men også kollegaers og underordnedes vurderinger av deres engasjement, trivsel og motivasjon blir brukt.

  1. Beskriv sentrale sider ved de ulike teoriene om ledelse s. 73 ØM
    1. Transformasjonsledelse s.350 kk: Handler om ledelse hvor man handler innenfor en etablert ramme etter gjengse og avtalte spilleregler. Slik ledelse er nytt og nødvendig. Nelson Mandel er et godt eksempel på bruk av transformasjonsledelse hvor han brukte sine karismatiske egenskaper til å få sine tilhengere med på å definere et nytt ønsket virkelighetsbilde som bestod av like rettigheter mellom svarte og hvite i Sør-Afrika. Dette samme gjorde Obama da han mente at det var nødvendig å komme seg ut av tradisjonelle skyttergraver og skape et felles, likestilt samfunn. Disse lederne baserer sin lederstil på et felles mål med sine tilhengere. Ved transaksjonsledelse aksepterer man konflikttilstanden som er gitt og forsøker å forhandle seg frem til best mulig resultater for begge. Det mest vesentlige elementet ved transformasjonsledelse er at ledelsen sammen med medarbeiderne klarer å omforme (transformere) selve ideen om hva virksomheten er og kal være, og at den klarer å snu snevre egeninteresser i jobben til kollektivt engasjement.

Det er fire sentrale kjente kjennetegn på transformasjonsledelse:

  • Karisma: også kalt idealisert innflytelse, lederen fungerer som en rollemodell for sine ansatte, de ansatte beundrer og respekterer sin leder, de ønsker å etterligne og identifiserer seg med lederen. Slike ledere bli betraktet som spesielt målrettet og pålitelige. Høy moralsk standard.
  • Inspirasjon: transformasjonsledere utmerker seg ved å legge stor vekt på å motivere og inspirer medarbeiderne sine til innsats. Entusiastiske, optimistiske, følger visjoner, god kommunikasjon.
  • Intellektuell stimulering: stimulerer medarbeidernes intellektuelle utvikling gjennom å gi dem utfordringer og oppmuntre dem til å arbeide selvstendig med oppgaver og løse dem på en kreativ måte. Nye ideer blir ikke kritisert selv om de avviker fra lederens egen oppfatning.
  • Individuelle hensyn: Lederen er flink til å tilpasse seg etter den enkeltes behov. Behovet for annerkjennelse og oppmerksomhet er stort hos alle mennesker. Samspillet mellom leder og medarbeider er personlig. Lederen er villig til å gi medarbeideren mer fleksibel arbeidstid for å være mer med familien.
    1. Transaksjonsledelse baserer seg på en grunnprinsipp hvor man skal gi og ta. De ansatte blir lovet belønninger eller bonuser for godt utført arbeid, og straff om de ikke gjør det. Her prøver lederen å la være å bryte inn så langt det lar seg gjøre.
    2. La-det-skure-ledelse «laissez faire» en passiv form for ledelse hvor lederen trekker seg tilbake og lar medarbeidere og oppgaver utvikle seg med et minimum av inngrep. Dette blir sett på som den svakeste formen for ledelse. Lederen viser tendenser til likegyldighet eller passivitet. 
    3. Samspillsteori s. 341 kk: ledelse so m betraktes som et samspill mellom person og situasjon. Innenfor samspillsteoriene skiller vi mellom to typer lederstiler:
      1. Relasjonsorientert lederstil: her legger lederen hovedvekt på gode relasjoner med medarbeiderne
      2. Oppgaveorientert lederstil: her er lederen mest opptatt av at jobben blir gjort, og prioriterer prestasjoner og målorientert ytelse.

 

  1. Har lederens kjønn betydning på ledereffektivteten? Illustrer med eksempler

s. 148 ØM s. 354 KK

 

I Norge er det bare 7% av styreleder som er kvinner, og kvinner tjener fremdeles mindre enn menn. I Norge må 40% av styret i bedrifter bestå av kvinner. I gjennomsnitt tjener kvinner 84% av det menn tjener i alle næringer.

Mange studier er utført for å finne ut av hvorfor det er flere menn i lederstillinger. Det er generell tendens til å nedvurdere kvinners evner til å lede. Forskjellen i yteevne mellom kvinner og menn er minimal. I mer maskuline organisasjoner (militæret) gjør med det bedre som ledere, og motsatt for mer feminine bedrifter.

Glasstaket: begrep om en usynlig barriere som hindrer avansement i org. For minoritetsgrupper.

Skjematenking: mange har en generell oppfatning av at menn skal være ledere og egner seg best til dette.

Mange lederegenskaper er knyttet opp mot å være egnet til å ta upopulære valg, stå imot press, tøffhet, god beslutningsevne, risikovillig, og mange av disse egenskapene er mer vanlig hos menn enn kvinner. Kvinner er generelt mindre risikovillige. Flere undersøkelser viser at bedrifter med kvinner i styret, gjennomgående gjør det dårligere enn styrer uten kvinner. Her er det ofte kvotering av kvinner som hemmer bedriften. Her er det et større fokus på å rekruttere kvinner enn medarbeidere med riktig kompetanse. En annen undersøkelse viser at bedrifter med dårlige økonomiske resultater de siste årene, ofte tyr til å ansatte kvinner, som igjen statistisk sett resulterer at bedrifter med kvinner i styret gjør det dårligere, men i dette tilfellet gjør bedriftene allerede det dårlig. For å konkludere påstanden om at kvinnelige styrere gir bedrifter dårligere resultater, kan en svare med at det ikke finnes nok bevis for at dette stemmer. Ofte ansetter bedrifter kvinner i nedgangstider.

Personlighet ? pga. glasstaket har kvinner er lengre vei å gå for å nå toppstillingene enn menn. Dette resulterer i at kvinner i samme lederstillinger som menn, har et høyere nivå av relevante egenskaper enn sine mannlige kolleger.

«Kvinner er en dårlig utnyttet ressurs som kandidater til topplederverv».

På en rekke undersøkelser for å måle lederegenskapene til kvinner og menn, gjorde kvinner det så å si bedre enn menn i alle undersøkelser. På undersøkelser om menneskelige relasjonsferdigheter skåret kvinner og menn nokså likt. Kvinner skårer også best på undersøkelser om transformasjonsledelse. Dette kan skyldes at kvinner er mer tollerange og fleksible enn menn.

Det er lettere for menn enn kvinner å skaffe seg autoritet.

 

Kvinnelige ledere skårer høyrer på transformasjonsledelse enn menn, og de brukte samtidig mer betinget belønning, som er et viktig kjennetegn på transformasjonsledelse. Mannlige ledere viste generelt mer av andre typer atferd som regnes som aspekter ved transaksjonsledelse (både aktiv og passiv ledelse). Kvinner skårer høyere når det kommer til ledereffektivitet. En forklaring kan være at kvinner ikke ønsker eller tør å være ledere. Kvinner er heller ikke like pågående som menn når det kommer til forhandlinger.

Menn har høyere materialistiske verdier koblet til arbeidslivet, mens kvinner har høyere relasjonsorientere verdier.

Likhetene mellom kvinner og menn som ledere er mye større en forskjellene.

 

Folk knytter ofte sentrale lederegenskaper opp mot menn. Eks. på kvinnelige effektive ledere: Gro Harlem Brundtland, Kristin Halvorsen, Siv Jensen, Erna Solberg, Celina Midelfart.

Mange har negative holdninger(fordommer) til kvinnelige ledere, dette gjør det vanskelig for kvinner å bli ledere.

 

Oppgave 9 - Lederskap, administrasjon og kommunikasjon

9. Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership og management) og deretter

lederens ulike roller. Beskriv deretter sentrale aspekter ved kommunikasjon og drøft hvorfor

kommunikasjon er sentralt i ledelse. Gi eksempler.

Pensum: kk kap. 12 og 14, ØM 2 og 3

  1. Drøft begrepene lederskap og administrasjon (leadership og management)
    1. Lederskap kan defineres som: «å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir organisert og utført på en slik måte at bedriften når sine mål». Lederskap innebærer å ha sosial innflytelse og innflytelsen må ha en praktisk hensikt i form av mål. En lederes oppgave er å inspirere og motivere til innsats. En leders viktigste oppgave er å ta beslutninger. En vesentlig del av arbeidet til en leder består av å lege strategier, gjerne i form av visjoner, samt tilpasse eksterne strategier til rammebetingelser, marked og konkurrenter. Nøkkelord innenfor lederskap vil være: innflytelse og måloppnåelse. Lederskap går mer ut på å motivere andre og bruker sosial innflytelse på andre for å oppnå dette. Arbeidsoppgaver som inngår under lederskap er: skape visjoner, samkjøre mennesker, motivere, inspirere, skape positiv energi.
    2. Administrasjon. Legger retningslinjer, regler og rutiner i organisasjonene på en mest mulig effektiv måte. Administrasjon derimot handler om å håndtere oppgaver og styre ansatte, samt takle kompleksitet.

Arbeidsoppgaver som inngår under administrasjon er blant annet: planlegging, budsjettering, organisering, bemanning, rekrutering, kontroll, problemløsning og styring.

  1. Likheter og ulikheter mellom administrasjon og ledelse: overlapper hverandre i viktige funksjoner. Kort kan en si at lederskap handler om å lede an og ta initiativ, men administrasjon handler om å iverksette planer på en effektiv måte. Ledelse og administrasjon utfyller hverandre og begge er nødvendig for å oppnå suksess som leder.

En organisasjon med for mye administrasjon og for lite ledelse kan føre til manglende evne til å skap innflytelse og kjennetegnes som dårlige til å motivere og overtale andre.

En organisasjon med for mye ledelse og for lite administrasjon kjennetegnes med at de er flinke til å motivere, har god innflytelse, men klarer ikke å organisere og styre, som fører til kaos.

Må planlegge før man kan praktisere

I Norge bruker man mer tid på admin. Enn ledelse

Ledelse og administrasjon kan synes det samme, men det er forskjeller mellom de 2. Administrasjonen har å gjøre med å sette opp mål og avgjørende politikk i enhver organisasjon. Hva blir forstått av ledelse, derimot, er handling eller funksjon for å sette ut i praksis de retningslinjer og planer vedtatt av administrasjonen. 
administrasjon er en avgjørende funksjon, mens ledelsen er en utøvende funksjon. det følger også at administrasjonen gjør de viktige beslutningene i en bedrift i sin helhet, mens ledelse gjør vedtak innenfor rammen av regelverket, som er satt opp av administrasjonen.

  1. Drøft lederens ulike roller

Lederen har mange ulike roller i en bedrift blant annet skal lederen erverve og formidle informasjon fra omgivelsene som er viktige for gruppen og virksomhetens arbeid, lederens nettverk spiller her en sentral rolle. Videre er det viktig at lederen klarer å formidle nøkkelinformasjon til nøkkelpersoner (utbredelse). Videre skal lederen være en talsmann innad i organisasjonen. Lederen skal være en dyktig problemløser og ta gode beslutninger. Lederen skal fordele ressurser på en rettferdig måte. I tillegg til dette et lederen også en symbolperson og et bindeledd mellom andre bedrifter.

Lederens ulike roller kan illustreres i figuren nedenfor:


 

  1. Beskriv sentrale aspekter ved kommunikasjon

Definisjon: «det å dele tanker med andre individer, på en overlagt og uforbeholden måte»

Kommunikasjon kommer fra det latinske ordet communicare, som betyr å «meddele», «melde», «gjøre felles», «stå i forbindelse med» eller «underrette om»

En vanlig definisjon vil være: «overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem».

Det hevdes i mange lærebøker at kommunikasjon er selve limet eller livsnerven i alle bedrifter. Det er helt nødvendig at lederen har gode evner til å kommunisere. Brist i kommunikasjon kommer ofte av lav produktivitet og dårlig trivsel på arbeidsplassen. En leder bruker kanskje opp imot 80% av sin arbeidstid til skriftlig og muntlig kommunikasjon.God kommunikasjon er ofte et kjennetegn på en vellykket organisasjon. Microsoft er et eksempel på en organisasjon som er anerkjent for å ha mestret kommunikasjonsprosessen godt, der medarbeiderne får den kommunikasjonen de trenger for å jobbe effektivt mot sine mål.

 

Den mest anvendte kommunikasjonsmodellen kalles informasjonsteoretisk modell og beskriver den noen grunnelementer ved vår kommunikasjon.


 

  1. Drøft hvorfor kommunikasjon er sentralt i ledelse. Gi eksempler.
  • Selve limet i organisasjoner
  • Skaper samspill mellom medarbeiderne og ledelsen
  • Kommunikasjon gir leder nødvendig sosial innflytelse
  • Brist i kommunikasjon er hovedårsaken til lav produktivitet og dårlig trivsel
  • Samspill utad:
    • Kontakt med omverden
    • Visjoner
    • Styremøter
  • God kommunikasjon er avgjørende i konflikter
  • Nødvendig for å skape motivasjon i en org.
    • Klare arbeidsoppgaver
    • Medarbeidersamtaler
  • Tilbakemelding og annerkjennelse

Oppgave 8 - Innflytelse, påvirkning, makt og politik

8. Forklar hva som menes med begrepene innflytelse, påvirkning, makt og politikk. Gjør så

rede for ulike påvirkningsmetoder. Drøft deretter makt og underkastelse med utgangspunkt i

Milgrameksperimentet. Gi eksempler på påvirkning, maktbruk og reaksjoner på maktbruk fra

arbeidsliv og dagligliv.

Pensum: kk. Kap. 13 + ØM. Kap. 11

  1. Forklar hva som menes med begrepene innflytelse, påvirkning, makt og politikk.

Innflytelse: «evnen til å endre andres atferd», «oppnå endring i andres atferd» Innflytelse går med andre ord ut på å overtale andre mennesker til å gjøre noe en selv ikke kan/vil gjøre. Det handler om å oppnå endringer i verdier, holdninger og handlinger som påvirker utfallet av valg og beslutninger på en betydningsfull måte. Det finnes flere grader av innflytelse, vi kan blant annet se på påvirkning og makt som former for innflytelse.

Reaksjonstype ->

Påvirkningstype

Endring

Ettergivelse

Underkastelse

Innflytelse

+

 

 

Påvirkning

+

+

 

Makt

+

+

+

 

Ut i fra modellen over ser vi at makt innebærer at man bruker både innflytelse og påvirkning, mens for å ha innflytelse på noen trenger man ikke makt eller å påvirke noen.

I den klassiske sosialpsykologien har forskere vært svært opptatt av hvordan man handler annerledes når man er en del av en gruppe. Man blir lett påvirker at valgene de andre i gruppen tar og man gir etter og følger gruppen, selv om dette ikke er beste for egne interesser. Asch foretok seg et eksperiment hvor man testet ut dette. Dette er fenomen kalt konformitet som betyr at oppførselen til et individ preges av å samstemme det en selv gjør, men det vanlige og hevdvunne. I eksperimentet til Asch fikk kandidatene se på figurer på en stor skjerm og de skulle så svare på om linjene på skjermen var av lik eller ulik lengde. Eksperimentet gikk ut på at det kun var en testperson og resten var skuespillere med gitte oppgaver. Skuespillerne var samspilte og svarte feil på de enkleste oppgavene, da testpersonen så at alle de andre svarte det samme på spørsmålene, svarte testpersonen det samme som dem, til tross for at oppgavene de fikk hadde et utrolig innlysende svar. Asch kom frem til at når en står helt alene mot en gruppe vil trykket være voldsomt og man begynner å tvile på sine egne beslutninger. Annet eks. heis-eksperimentet

Påvirkning: gode ferdigheter til å påvirker andre på en effektiv og konstruktiv måte er avgjørende for å lykkes i en moderne lederrolle.  «God ledelse innebærer at man kan påvirke medarbeidere til å yte sitt beste for å nå organisasjonens mål. Effektiv påvirkning skjer ved å jobbe med ? ikke mot ? mennesker». Mennesker påvirker hverandre daglig. Eks. Hva man skal ha på seg på byen, hvilken film man skal se osv.

Makt: «A har makt over B i den grad A får B til å gjøre noe han/hun ellers ikke ville gjort». Evnen man har til å endres andres atferd uten å nødvendigvis ha et felles mål. Det finnes flere ulike former for makt som gir ulike resultater. Stilingsbasert makt: makt basert på den formelle stillingen man har. Personbasert makt: makt forankret i personens egenskaper.

En kan skille mellom fem klassiske former for makt:

  1. Belønningsmakt: den underordnede innretter seg for å oppnå belønninger som han eller hun tror kontrolleres av maktagenten.
  2. Tvangsmakt: personen avlyder for å unngå straff
  3. Legitimeringsmakt: har med formell autoritet å gjøre. Den underordene tror maktagenten har en formell myndighet til å stille visse krav og at man er pliktig til å etterkomme disse kravene.
  4. Ekspertmakt: Har med maktagentens spesiell kompetanse å gjøre.
  5. Referansemakt: Her underordner en person seg maktagenten fordi han eller hun setter pris på spesielle kvaliteter ved maktagenten og gjerne vil identifisere seg med det den personen.

Videre har vi to andre former for makt som kommer i tillegg til de fem klassiske:

  1. Overtalelsesmakt: makt knyttet til n savne til å virke overbevisende
  2. Informasjonsmakt: makt som ligger i å kontrollere den informasjonen som danner grunnlag for beslutninger og drift.

Det er viktig for en leder å utøve makt på en fornuftig måte og forsking viser at positive belønninger viser seg å være mer effektive enn systematisk bruk av straff eller tvang.

Politisk makt har sitt grunnlag i autoritet, kontroll over ressurser og tilgang til informasjon.  

Politikk: «handler om fordeling av goder og byrder i et samfunn ved bruk av makt». «Organisasjonspolitikk: aktiviteter innen org. Som er innrettet mot å erverve, utvikle og bruke den makt og innflytelse som skal til å for å oppnå ønskede resultater i en situasjon hvor det er usikkerhet eller uenighet om valgene». Organisasjonsforsker Jeffrey Pfeffer skiller mellom makt som krefter i «hviletilstand» og politikk som en betegnelse for mobiliserte krefter som settes inn for å få ting gjort. Usikkerhet er en sentral faktor i org. Politikken. Usikkerhet skyldes gjerne uklarheter i målsettingen eller inkonsistens i de målene ledelsen har satt. Eks. Etiske org. Som driver med barnearbeid i utlandet.

Morten om politikk i org:

  • Maktutøvelse i praksis
  • Norwegian-konflikten er en eksempel på makt satt i system. Uenighet, streik, mor-datter selskap

 

  1. Gjør så rede for ulike påvirkningsmetoder

Det antas ofte at for å påvirke andres atferd, må man først påvirke holdningene deres, men det finnes mange unntak. Sosialpsykologen Robert Cialdini peker på at det finnes 6 grunnprinsipper for å påvirke atferd: gjensidighet, indre forpliktelse og konsistens, konsensus, like og bli likt, autoritet og knapphet. Jeg skal nå ta for meg noen av påvirkningsmetodene.

  • : dette er et prinsipp som basere seg på at man skal gi og ta. Utfører man en tjeneste for noen, vil personen som tok nytte av tjenesten føle en indre trang til gjengi tjenesten i en eller annen form. Man føler seg ofte forpliktet til å gi noe tilbake når man mottar noe. Her snakker en om takknemlighetsgjeld. Prinsippet fungerer mest når mottaker ikke gjennomskuer lederens hensikt med å påvirke taktisk. Her snakker man ikke om lønn og bonuser, men også om takknemlighet, ros, skryt, interessante oppgaver og muligheter for kompetanseutvikling. En variant av gjensidighetsprinsippet blir kalt døren-i-ansiktet-teknikken som innebærer at man først kommer med et forslag som mottaker mest sannsynlig kommer til å avslå, for så å komme med et ny alternativ som ikke er fult så krevende. Eks. Lederen spør den ansatte om han eller hun kan droppe halve sommerferien eller gå ned i lønn pga. den økonomiske situasjonen i bedriften, dette vil lederen mest sannsynlig få avslag på. Deretter kan lederen kommer med det han eller hun egentlig var ute etter som eks. at den ansatte reduserer ferien med to dager. Dette er en teknikk som ofte funker om man fremstår troverdig og kommer med akseptable løsninger som er etisk forsvarlige.

 

  • autoritet er en sterk kilde til påvirkning. Historien er full av eksempler på mennesker som bruker autoritet for å påvirker andre. Miligrams eksperimentet var er eksperiment hvor man brukte autoritet for å få sivile mennesker til å pådra andre sivile menneskers smerte kun fordi autoritære mennesker ba dem om. Eksperimentet viser at ved enkle hjelpemidler i form av en hvit uniform og tittel kan man oppnå autoritet og påvirkningskraft. Høye mennesker har ofte en fordel når de søker seg til lederstillinger, fordi høye mennesker blir sett på som mer autoritære. Toppledere er i gjennomsnitt høyere enn andre. En leders veltalenhet er også viktig.

 

  • dette prinsippet går ut på at man skal skape en opplevelse av at noe er eksklusivt, begrenset og etterspurt. Det ligger i menneskers natur å ønske noe mer når det blir mindre tilgjengelig, og vi blir betydelig mer motivert for å jobbe for å unngå et tap. Denne tendensen bygger på såkalte psykologiske motreaksjoner. Folk vil ha det som blir tatt vekk fra dem. Eks. apple

 

Egenskaper som fremmer påvirkning: Troverdighet, autoritet,

 

Fra ØM:

For å påvirke medarbeiderne kan lederen praktisere styrende atferd, herunder fastsette avdelingens mål, planlegge gjennomføringen av arbeidet, gi beskjed om hva som skal prioriteres, vise medarbeideren hvordan jobben skal gjøres, fastsette tidsfrister og kontrollere arbeidet. I tillegg til dette kan lederen praktiserer støttende atferd som å spørre om forslag eller innspill, oppmundre, legge forholdene til rette, gi informasjon om organisasjonenes virksomhet, rose, forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte osv. Her viser lederen tendenser til toveiskommunikasjonog oppmuntring.

 

  1. Drøft deretter makt og underkastelse med utgangspunkt i Milgrameksperimentet

Miligrameksperimentet var et eksperiment utført av sosialpsykologen Stanley Miligram på 1960-tallet. Eksperimentet fikk ut på å analyserer menneskers reaksjoner på autoritet og maktbruk. Eksperimentet baserte seg på maktbruken under andre verdenskrig og teorien før eksperimentet gikk ut på at Miligram ville teste ut menneskers reaksjon på autoritet slikt Hitler brukte sin autoritet og makt på millioner av mennesker under krigen. Han ville finne ut om dette var en generell tendens hos mennesker eller om det var omstendighetene i Hitler-Tyskland som gjorde at såpass mange mennesker underordnet seg Hitler og gjorde groteske ting mot uskyldige mennesker. Eksperimentet gikk ut på at en skuespiller skulle svare på en rekke spørsmål og om skuespilleren svarte feil skulle testpersonen gikk skuespilleren (eleven) elektrisk sjokk som økte for hvert spørsmål eleven svarte feil på. Etter hvert som eleven svarte feil gikk strømstyrken opp og eleven reagerte med sterkere og sterke smertereaksjoner. De fleste «læreren» eller testpersonene i forsøket ville gi seg etter 300 volt, men forsøkslederen insisterte på at læreren skulle fortsette å gi støt, så de aller fleste gjorde det.65% av testpersonene fulgte instruksene som ble gitt av autoritetspersonen og ga eleven dødelige doser med støt. De fleste viste derimot tydelige tegn på nervøsitet og ønsket å avbryte forsøkte, men de fortsatte allikevel, fordi de fikk beskjed om det.

Resultatet i eksperimentet er oppsiktsvekkende og skremmende, da dette beviser at mennesker er villige til å gå utenfor sine moralske verdier når de underkaster seg en autoritet.

 

  1. Gi eksempler på påvirkning, maktbruk og reaksjoner på maktbruk fra arbeidsliv og dagligliv.

En leder må belage seg på at det vil oppstå motstand ved forsøk på å påvirke de ansatte, og vi kan skille mellom tre ulike måter å vise motstand på.

  1. Treghet ? her vil den ansatte være motstander av endringen
  2. Skeptisisme ? det vil si motstand mot selve innholdet i påvirkningsforsøket
  3. Motreaksjon ? motstand mot å bli utsatt for påvirkningsforsøk, altså uavhengig av hvem og hva det er som påvirker, vil det vekke skeptiske følelser rundt det å bli påvirket.

 

Eks. På bruk/misbruk av makt

 

  • Politi som drepte en svart person som manglet et fungerende lys på bilen, personen prøve å løpe fra det og ble skutt og drept. Maktmisbruk
  • I USA viser det seg at hvite politimenn har en høy tendens til å skyte svarte, ubevæpnede mennesker, der i blant barn og tenåringer.

Oppgave 7 - Emosjoner, jobbholdninger og arbeidsmiljø

7. Beskriv sentrale aspekter ved emnene emosjoner, jobbholdninger og arbeidsmiljø. Bruk

deretter teorier og begreper om disse emnene til å belyse hva som kan skape positive

relasjoner, prosesser og resultater i organisasjoner. Gi eksempler.

 

  1. Sentrale aspekter (ulike synsvinkler)
    1. Emosjoner

Definisjon: «En samlebetegnelse for følelser, affekter og humørtilstander» Emosjoner fungerer som en kilde til (positiv) energi og mobiliserer ressurser hos oss. Følelser kan virker positivt på tenking, problemløsning, beslutning og læring.

Mye forsking viser til at emosjoner er ikke bare har betydning for å forstå ledelse og organisasjonsatferd, men det er helt avgjørende for et velfungerende organisasjonsliv. Emosjoner spiller en viktig rolle i beslutningstaking og målsetting. Vellykkede bedrifter er kjente for å ha medarbeidere i en positiv emosjonell tilstand, altså medarbeidere som trives med arbeidet de gjør og har riktig kompetanse for arbeidsoppgavene. Eks. Google.

 

  1. Teorier som belyser hva som skaper positive relasjoner, prosesser og resultater i organisasjoner
    1. Emosjoner: Positive emosjoner fører til effektivitet og en forkjærlighet til jobben sin. Man snakker godt om arbeidsplassen sin til andre og skaper et godt rykte for organisasjonene. Mennesker i positive emosjonelle tilstander på jobb er mer tilbøyelige til å hjelpe andre. Føler man seg bra, gjør man bra («Feel good, do good» - fenomenet). Arbeiderne vil også føle en trygghet på arbeid og vil beskytte organisasjonens interesser utover det som er forventet. Medarbeiderne er tilbøyelige for å utvikle seg selv intellektuell og villig til å tilegne seg kunnskap og bli utfordret på arbeidsplassen. Dette er sentralt for å oppnå og bli værene i en positivt emosjonell tilstand, også kalt flytsonen (når alt klaffer). Her møter kompetansenivået til medarbeider riktig grad av utfordringer, og arbeidsdagen blir ikke kjedelig. Her vil medarbeideren alltid ha noe å strekke seg etter og er motivert for å nå nye høyder innenfor karrieren i bedriften. En medarbeidere i flytsonen føler han får brukt kompetansen sin på riktig måte og får muligheten til å komme med forslag, ha ansvar og være en del av beslutningstakingen. Dette er utrolig viktig for å trives på jobben og opprettholde en positiv emosjonell tilstand.



 

Negative emosjoner

Negative emosjoner kan ha negativ effekt på arbeidsplassen og kan ha en hemmende effekt produktiviteten. Negative emosjoner omfatter følelser som angst, depresjon, stress, skuffelse, aggresjon og sinne. Angst kjennetegnes som en negativ emosjonell tilstand hvor det ikke finnes en kontret ytre årsak. Angst oppleves som sterkt ubehagelig og kan resultere i svekket yteevne og tap av korttidsminnet. Grunnen til tap av minne, skyldes at de bekymringsfulle tankene som ligger bak angsten tar opp kapasiteten i korttidsminnet vårt. Angst kan føre til at man i arbeidslivet søker etter trygge, sikre og såkalte dominante løsninger på de oppgavene en står ovenfor. I et arbeidsliv hvor det kreves at man tenker innovativt og kreativ, kan angst virke svært hemmende på yteevnen. For å være kreativ og oppfinnsom kreves det at man er risikovillig og går utenfor sin egen komfortsone. I følge Freud sin psykoanalytiske teori, er angst en repetisjon av tidligere traumatiske opplevelser i miniatyrform.

Andre kjennetegn på angst kan være: tilbaketrekning, isolasjon, hemmet sosial atferd og interaksjon med kolleger. En annen form for angst er fobier, hvor man har en generell redsel for enkelte objekter.

Innenfor psykologen er finnes det flere teorier om hva angst kommer av. I psykodynamisk teori (Freud) kommer angst av tidligere underliggende uløste konflikter. Eks. en krevende og straffende far, kan føre til et anstrengt forhold til autoriteter/ledere. Innfor humanistisk teori, skyldes angst en overenstemmelse mellom selvbilde og faktiske erfaringer. Eks. flink elev som sliter i arbeidslivet. En tredje teori er det såkalte kognitive perspektiv. Her skyldes angsten dysfunksjonelle tankemønstre. Eks. man forestiller at det det verste vil skje.

Positiv angst er et begrep som ser på hva godt angst kan føre med seg. Kierkegaard mente at angst kan være en frigjørende kilde til ny tenkning og ny erkjennelse. Angst gir en uro som kan virke aktiverende og vendes til positiv energi. Det er viktig at organisasjoner har rom for ansatte med angst. Eks. Schumpeter og kreativ ødeleggelse (kriser fører til innovasjon).

 

  • manglene mestringsevne over oppgavene individet skal foreta seg og utfordringene man står ovenfor. Det er en overbelastning som påføres utenifra og overstiger individets toleransegrense. Ubalanse i samspillet mellom individ og miljø. Positivt stress er stress i form av muligheter for skjerpet oppmerksomhet, motivasjon til å yte ekstra og generelt et litt mer fokusert sinn. Det er ikke før stresset overstiger en viss terskel at man svekker mestringsevnen og det glir over til å være negativt stress. For å motvirke stress kan organisasjoner vise sosial støtte til sine ansatte, samt andre organisatoriske mestringsstrategier.

En strategi utviklet av Arnold, Cooper og Robertson bedrifter kan benytte seg av består av fem følgende steg:

1.Være bevisst på og akseptere at problemer eksisterer

2. Identifisere og isolere stressorene (problemene)

3. Forsøke å endre problemet for dermed å finne en god løsning for alle

4. finne en måte å leve med problemet på hvis det ikke kan endres

5. overvåke og strukturer utfallet.

Ellers kan bedrifter være opptatt av/fokusere på forbedring av prosedyrer og kommunikasjonsnettverket, gi god og nøye gjennomgang av hva som forventes av de ansatte, samt god opplæring, utvikle arbeidsgrupper og team, muligheter for personlig veiledere og mentorer, tilgjengelighet for fysisk aktivitet og fleksibilitet i arbeidslivet så langt de lar seg gjøre

 

  1. Jobbholdninger

Holdning: «En generell, evaluerende(bra/dårlig) innstilling til et objekt». Jobbholding: «de relativt konsistente tanker, følelser og handlinger som er knyttet til ulike sider ved jobbene våre». Jobbholdninger er representert i en rekke faglitteratur som en summarisk evaluering av et psykisk objekt.Holdningen til en person viker inn på relasjonen man har til andre. Personlighetstrekk regnes for å være relativt stabile, mens holdningene våre antas å være mer foranderlige. Jobbtilfredshet og jobbholdninger henger tett sammen. Jobbtilfredshet syntes i stor grad å henge sammen med medarbeidernes følelse av annerkjennelse, selvstendighet i jobbe, gode kollegaforhold og meningsfulle jobber. Hawthorne- studiene viser jobbetilfredshet er viktigere enn lønn, det samme gjelder for en fleksibel arbeidsplass. Man er villig til å gå litt ned i lønn for å ha litt mer fleksibilitet og trivsel på jobben.

 

Holdningers tre ansikter (trekomponentmodellen eller ABC-modellen) står for affekt(følelser), atferd(behavior) og kognisjon (cognition). Den kognitive komponenten står for tankeinnholdet i en holdning. Eks. en arbeidsgiver skal intervjue en kandidat for en stilling fra Midtøsten, og tanker som at denne personen må være udugelig siden han ikke får jobb i eget land og kan umulig passe inn norsk arbeidskultur. Videre ser vi den emosjonelle komponenten som dreier seg om følelser og affekter. Her kan en arbeidsgiver vise sympati eller antipati. I vårt eksempel kunne arbeidsgiver vist antipati ovenfor kandidaten og vist aggresjon eller følt trusler mot norske interesser (terror). Det siste komponenten, atferd, som viser til den observerbare atferden. Eks. Arbeidsgiver kunne latt være å kalle inn en muslimsk kandidat, fordi arbeidsgiver har en negativ holdning til muslimer.

 

  • generell, unyansert oppfatning. En generell forestilling om hvordan en bestemt gruppe mennesker er.
  • forhåndsoppfatning med negativ karakter

 

  1. Arbeidsmiljø
  2.  

«Arbeidsmiljø er en omfattende og generell betegnelse som omfatter det fysiske, sosiale og psykologiske miljøet vi møter i jobbene våre».

 

«Psykososialt arbeidsmiljø: kvaliteten i personlig og mellommenneskelige relasjoner på jobben».

En ting som ofte kjennetegner suksessfulle bedrifter er at medarbeiderne trives i jobben sin. De har medarbeidere som jobber i sin flytsone og som alltid har kontroll på det de arbeider med samtidig som de føler seg utfordret. Google er som kjent en av verdens mest suksessfulle selskaper og det er ikke gjennom strenge, profesjonelle og harde krav til effektivitet som har vært grobunnen for suksessen. Hos Google oppfores de ansatte til å ha det gøy på arbeidsplassen. De ansatte jobber i et fleksibelt og avslappende arbeidsmiljø, som fører til mindre stress og blidere arbeidere som blir lengre i jobben. Studier viser at mer fleksibilitet i henhold til arbeidstider fører til mer kreative og opplagte arbeidere. Det gir kontroll til medarbeiderne og de har større muligheter til å legge opp sin egen timeplan.  Dette har positivt innvirkning på søvnkvalitet, søvnlengde, psykisk helse og alt i alt gjør dette arbeiderne mer opplagte. Studier utført av Alfred P. Sloan Foundation viser at et mer fleksibelt arbeidsmiljø lar seg kombinere bedre med familielivet, som fører til færre familiekonflikter. Dette fører til ansatte med bedre livskvalitet og mer overskudd på jobben. Et mer fleksibelt arbeidsmiljø er ikke bare bra for de ansatte, men også for bedriften. Sykefraværet går ned, de ansatte blir lykkeligere og sunnere, og de skaper lojalitet til arbeidsplassen.

       Stadig flere selskaper følger Googles arbeidsstruktur, særlig nyetablerte selskaper. Disse selskapene gir gode indikatorer på å være mer åpne og progressive, hvor det er større tillit mellom ledelsen og de ansatte.

Arbeidsmiljøets betydning i organisasjoner

«Belastningsperspektivet vektlegger det som kan virke helsenedbrytende på individ og grupper, og som er relatert til problemer, slik som konflikt, stress, utbrenthet og mobbing i arbeidslivet».

«Berikelsesperspektivet fokuserer på det som kan virke helsefremmende eller helseoppbyggende, som å motiverer, inspirere, skape trivsel og arbeidsglede, samt på hvordan individet lar seg påvirke og eventuelt tar en utforing».

Et godt arbeidsmiljø er avgjørende for å ha ansatte som trives. Mistrives en medarbeider i jobben sin, vil dette virke hemmende på effektiviteten og produktiviteten. Sykefraværet vil gå opp og personene vil mest sannsynlig ikke bli lenge værende i en jobb han eller hun ikke trives i. Et farlig arbeidsmiljø kan også føre til stress eller andre psykiske lidelser, som igjen hemmer bedriften. Et godt arbeidsmiljø kjennetegnes ved medarbeiderne har muligheten til å utvikle seg som menneske og utvide sin kompetanse. Medarbeidere som lever i flytsonen trives ofte i jobben sin, da de ofte har få bekymringer og kan fokusere fult og helt jobben sin. Det er også viktig at de ansattes møte utfordringer, får ansvar og får annerkjennelse på jobben de gjør.

 

Konklusjon/oppsummering

Emosjoner spiller en sentral rolle i arbeidslivet. Vurderinger, handlinger og utvikling kommer av ulike emosjonelle tilstander og for å øke produktivitet i en bedrift er det viktig at de ansatte er i positive emosjonelle tilstander. Emosjoner kan føre til irrasjonelle handlinger, men kan også virke innovativt. Som Schumpers teori om kreativ ødeleggelse gikk ut på, trenger man å bli bryt ned for å se mulighetene for nytekning og innovasjon.

 

Det er både positive og negative sider ved positive og negative emosjoner. Positive emosjoner fører til trygghet og tilfredshet og kan føre til økt effektivitet og trivsel på arbeidsplassen. Dette kan føre til bedre kommunikasjon og produktivitet. Positive emosjoner kan også virke hemmende på nytenkning, og man vil ofte nøye seg med slik det er. Dette vil i mange tilfeller føre til mindre risiko, men også mindre utvikling og nyskapning. Positive emosjoner kan også føre til en glorie effekt, hvor vedkommende får tilegnet seg positive egenskaper som ofte ikke stemmer, og vedkommende blir overvurdert. Ensidig positiv humørtilstand kan føre til at ledere blir ukritiske og senker kvalitetskrav til løsninger.

Negative emosjoner innebærer angst, depresjon, sorg, stress osv. som ofte vil føre til ineffektivitet, mistrivsel, høyt sykefravær og lav produktivitet. Negative emosjoner kan også føre til nyskapning, kreativitet, lysten til å fornye eller endre på systemer, mer skeptisk, skjerpet realisme i vurderinger, misfornøyd med status quo. 

Oppgave 6 - Læring

  1. Hva er læring? Definer begrepet og drøft hva som kjennetegner de mest sentrale formene for læring og hva som er kjennetegn ved lærende organisasjoner. Gi eksempler.

Pensum: kk. Kap. 8

  1. Læring ? definisjon

«Tilegnelse av kunnskaper og ferdigheter som har sitt utgangspunkt i erfaringer og fører til relativt varige endringer i tankesett og adferd»

  • Biologisk betinget modning
  • Livslang læring. Man lærer så lenge man lever. Yrkeslæring
  • Hukommelse
  • Effekt på jobbsituasjon, produktivitet, fravær, arbeidsulykker
  1. Hva kjennetegner de mest sentrale formene for læring


Læringsløken

 

  1. Klassisk betinging

Kjennetegn: enkel form for læring, assosiasjonslæring, stimuli -> respons

  • Pavlons hund, når hunden hører en bjelle er det lært opp til å vite at det er tid for mat, Automatisk -> følelsesresponser
  • Mastercard og cola, assosierer MasterCard med høye regninger
    1. Operant læring

Kjennetegn: Aktiv form for læring, noe må gjøres for å læres, Skinners rotter: installerte en bryter i buret, hvis de trykket på bryteren fikk de mat. læring gjennom atferd, Problembasert læring, prøving og feiling

Handling ?> konsekvenser -> atferd

Forsterkning: øker sannsynligheten for at handling gjentas

  1. Kognitiv læring

Kjennetegn: Læring gjennom tenkning, praktisk erfaringslæring, «jeg» styrer omgivelsene, finn mønster, forstå

  • Konkret erfaring
    • Personlig
    • Problemsituasjoner å jobbe med
    • Intuitiv problemløsning
  • Reflekterende observasjon
    • «Gruble» tenke over
    • Finner ikke svaret med en gang
    • Observasjoner
    • Ser saken fra flere sider
  • Abstrakt konseptualisering
    • Sette ting i system
    • Systemlæring
  • Aktiv eksperimenter         
  1. Sosial kognitiv læring

Kjennetegn: individet lærer på egenhånd, læring skjer gjennom å observere andre, lik opplærlingsprosses i arbeidslivet, modell læring, lærer av å se, mentor-kompetente personer/eksperter

  1. Organisatorisk læring

Kjennetegn: forvalter den lærte kunnskapen i en org., avdekker/korrigerer kunnskap

  1. Hva kjennetegner lærende organisasjoner

Kunnskap og læring er essensielt for bedrifter som ønsker å holde seg innovative og proaktive. Intellektuell kapital i organisasjoner blir stad en viktigere ressurs for hold tett med konkurrenter. Kompetansenivået for arbeiderne er utslagsgivende for konkurranseevnen til en bedrift og livslang læring er blitt mer sentralt enn noen gang for at bedrifter skal holde seg oppdatert og lære stadig ny teknologi. Kunnskapsledelse: Hvordan man best mulig kan skape kunnskap i en organisasjon, og hvordan man kan forvalte og ta vare på ervervet kunnskap.

Det som kjennetegner en lærende organisasjon er at de oppfordrer til utvikling av personlig mestringsevne. Organisasjonene er kjent for være risikovillige, de er åpne «løs og ledig», eksperimentene, innovative (søker stadig etter noe nytt), og de er fremtidsorienterte.

Ledelsen oppfordrer til læring i team, formidling av en felles visjon og systemtenkning.

 

Oppgave 5 - Beslutning

5. Definer begrepet beslutning. Redegjør deretter for de mest sentrale teoriene om beslutning,

herunder klassisk beslutningsteori, prospektteori, og økologisk rasjonalitetsteori. Beskriv også

strategier og fordreininger i bedømmelser. Drøft til slutt hva som kan regnes som en god måte

å ta beslutninger på. Gi eksempler.

 

Pensum: KK. 7 + ØM 12 og 13

 

  1. Redegjør deretter for de mest sentrale teoriene om beslutning, herunder klassisk beslutningsteori, prospektteori, og økologisk rasjonalitetsteori

 

Klassisk beslutningsteori

Det er en normativ beslutningsteori som betyr at den beskriver hvordan en bør ta en beslutning under ideelle forutsetninger. Grunntanker går ut på at man skal ta det valget som gir størst total nytteverdi. For å komme frem til en beslutning legger man rent teknisk sammen hvert utfalls nytteverdi og dets sannsynlighet, for så å summere og velge det alternativet som har høyest nytteverdi.

 

  1. Definisjon på beslutning

Et valg en foretar seg når en står ovenfor flere handlingsalternativer. Det dreier seg om å velge det handlingsalternativet som gir høyest nytteverdi, og dette kan ofte bli sett på som et dilemma da man ofte står ovenfor flere gode alternativer med usikre konsekvenser. «Beslutning er den problemsituasjonen man står overfor når man skal velge et handlingsalternativ». Herbert Simon mente at ledelse og beslutningstaking er nærmest synonymt. Beslutningstaking er en såpass stor del av ledelse og er blant ledernes viktigste oppgaver. Det er utarbeidet og forsket på mange ulike teorier for å finne ut hvordan en skal ta den riktige beslutningen og jeg skal nå ta for meg noen av de mest vanlige beslutningsteoriene fra pensum.

Uheldige beslutninger kan skyldes mangelfull informasjon eller en dårlig beslutningsprosess. Det er viktig ikke legge for stor vekt på den første informasjonen man mottar når man skal ta en beslutning (forankring). I næringslivet blir forankring ofte brukt som et ankerfeste for prognoser for videre utviklinger i markedet.

«En annen vanlig mekanisme som hemmer beslutningstakere er ?status quo fellen?. Hvis status quo er et av alternativene for å løse et problem, velges dette alternativet altfor

ofte. Status quo preferansen er dypt rotfestet i psyken vår, det beskytter vårt ego.»

Metoder for å redusere risikoen for å gå i status quo fellen er:

1.Ha målsetningen klar og undersøk om status quo tjener disse.

2.Betrakt aldri status quo som ditt eget alternativ.

3.Spør deg selv om du ville ha gått for status quo, om du ikke hadde vært i status

quo.

4.Unngå å overdrive omkostningene ved å forlate status quo.

5.Når du vurderer alternativer, bør du alltid gjøre det ut ifra fremtidsperspektiver

og i forhold til dagens situasjon.

6.Tving deg til å ta et valg.

  1. Hva sier forskning om sentrale beslutningsteorier?
    1. Klassisk beslutningsteori - Folk velger ofte det første og beste
      1. Standardteori for videre forskning av beslutningsvitenskap
      2. Normativ teori ? modell for hvordan man bør ta beslutninger

Dette er en modell som viser hvordan man kan ta en rasjonell beslutning. For å velge det beste handlingsalternativet er det 6 steg man bør følge:

  1. Liste opp alle beslutningsalternativene vi har å velge mellom
  2. Utrede alle konsekvenser som følger hvert alternativ
  3. Vurdere sannsynligheten for hver konsekvens som forekommer
  4. Etablere den relative betydningen (nytten) av hver konsekvens.
  5. Multipliser de ulike nytteverdiene med korresponderende sannsynligheter
  6. Legge sammen summen av disse for å finne det mest attraktive handlingsalternativet

Følger man disse stegene vil man komme frem til den optimale beslutningen. I praksis er dette en lite anvendelig modell, da man sjeldent har tilgang til all informasjon og heller ikke tid til å gjennomføre en såpass omfattende prosedyre for hvert handlingsalternativ.

  1. Deskriptiv beslutningsteori ? hvordan man tar beslutninger i det praktiske liv

Dette er en beslutningsteori som beskriver hvordan man faktisk foretar seg beslutninger. Man har sjeldent tilgang på all informasjon, så man blir nødt til å nøye seg med informasjonen man har tilgjengelig for å ta en beslutning. Mennesker har begrenset kapasitet til å behandle informasjon, og vi luker ut den informasjonen vi selv mener er nyttig. Beslutninger blir da ofte tatt på bakgrunn av tidligere erfaringer og opplevelser. Har man mange alternativer å velge mellom, er det lett å velge et alternativ som tidligere har gitt gode resultater. Dette er ofte ikke den mest lønnsomme måte å ta en beslutning på.

  1. Prospektteori
    1. Beslutninger mennesker tar under usikkerhet
      1. Forskning viser at beslutninger blir påvirket av måten alternativene blir formulert på. Begrepet nytte erstattes med verdi, hvor verdi defineres som gevinst og tap som avvik fra et bestemt referansepunkt. Referansepunktet påvirkes av hvordan problemet blir presentert.

Eks. 1. «Hvis vi må betale 40 kroner mer enn nødvendig for en vare på 100 kroner, så vil vi mest sannsynlig føle at å måtte betale disse 40 kronene svir. Men hvis vi må betale 5.000 kroner mer for en bil på 400.000 kroner, vil vi tenke «pytt pytt». 40 kroner ER 40 kroner og 5.000 kroner ER 5.000 kroner. Likevel svir de 40 kronene langt mer. Vi mister perspektivet. Dette er ganske aktuelt når det kommer til kjøp av bolig.»



Eks. 2 «Har du noen gang solgt en aksje som lå litt over kjøpsprisen, selv om den den mest sannsynlig ville fortsette å stige? Eller har du tviholdt på en aksje som lå under kjøpsprisen, i håp om at aksjen før eller senere vil stige i verdi? Da har du i teorien valgt å selge vinneren og beholde taperen. Den endelige beslutningen er basert på subjektive- og ikke objektive verdier. Grunnen til det er at vi i gevinstsituasjoner ønsker å unngå risiko. I tillegg vil vi, selv om gevinsten er liten, få den gode følelsen i form av stolthet. Derimot vil vi i tapssituasjoner være mer åpne for risiko. Vi krysser fingrene og håper på at aksjeverdien en dag vil snu. Så i stedet for å ta tapet som det er, lar vi aksjen falle enda lenger ned. Så lenge vi ikke selger aksjen, vil vi i teorien ikke ha gått på noe tap. Men strengt talt så risikerer vi å tape enda mer enn hva vi i utgangspunktet hadde tapt. Du skal selfølgelig holde på aksjen hvis du har solide begrunnelser til at aksjeverdien vil snu, men beslutningen skal være basert på objektive verdier.»

  1. Teorien viser store grunnleggende avvik mellom rasjonelle beslutningsteorier og den atferden som karakteriserer menneskers bedømmelser av usikkerhet og sannsynlighet
  2. Mennesker blir lett påvirket av irrelevante faktorer, og som ofte vil føre til irrasjonell økonomisk atferd.  Et eksempel på dette vil være aksjeinvestorer som selger aksjer så snart de er over kjøpsverdi, og holder på aksjene når verdien faller under kjøpspris og satser på at verdien vil stige. Dette fører ofte til større tap enn nødvending, og ved å selge aksjene så snart de er over kjøpspris går man kanskje glipp av en større økning i verdi av aksjene (pride og regret)
  3. Økologisk rasjonalitetsteori
    1. Teori om at beslutninger ofte er tatt ut i fra omgivelser med rike holdepunkter og står sterkt i kontrast med kognitiv beslutningspsykologi som benytter seg av nyttekalkulasjoner basert på logikk som idealmodell. I de tradisjonelle beslutningsteoriene er intern konsistens og sammenheng den grunnleggende betingelsen for god tenkning og beslutningstaking, mens i den økologiske modellen er like modeller underordnet. Her trenger man ikke like mye informasjon for ta en beslutning, man ser heller om omgivelsene og fornuft, og kan ofte bryte med logikkens regler og forskrifter. Inn under økologisk beslutningstenkning finner vi heuristiske modeller som legger til grunne for at man kan ta beslutninger raskt og enkelt. Herunder finner vi blant annet raskhetsmetoden, som går ut på at man velger det handlingsalternativet man kjenner igjen fortest/raskest. Dette benytter man seg i aksjesammenheng. Man velger å investere i det selskapet man først drar kjennskap til uten å foreta videre undersøkelser. Videre har «ta den beste» metoden, har vil det ofte være stor usikkerhet mellom alternativene og man skal velge det alternativet som først virker fornuftig. Rangerer kriteriene. Sjekk alternativene. Kjøp av mobil
    2. Korrespondanse er et grunnleggende kriterier for gode vurderinger og beslutninger
    3. Nyere heuristiske metode hvor det ikke vil være nødvending med full informasjon for ta en beslutning

Oppgave 4 - Persepsjon

4. Definer begrepet persepsjon og beskriv grunnmekanismene i persepsjon. Beskriv også de

mest sentrale mekanismene i sosial persepsjon og attribusjon og drøft konsekvenser av disse

mekanismene i arbeidslivet. Drøft hvilke konsekvenser det kan få i arbeidslivet at mennesker

persiperer fysiske og sosiale fenomener ulikt. Illustrer med eksempler

 

  1. Definer begrepet persepsjon og beskriv grunnmekanismene i persepsjon

Persepsjon kan endres ut i fra hvilken vinkel vi ser på en hendelse. En kan definere begrepet persepsjon som «den kognitive prosessen som omfatter vår oppfatning av objekter og begivenheter i våre fysiske og sosiale omgivelser med utgangspunkt i våre sanseinntrykk her og nå». Det store norske leksikon beskriver persepsjon som for at en oppfatning av omverden skal kunne skje må det foreligge stimuli eller påvirkninger som aktiviserer våre sanseorganer.

Med andre ord kan en beskrive persepsjon som vår egen oppfatning av våre omgivelser. Man vil alltid ha en individuell tolkning og oppfatning av omverden. Det finnes to former for persepsjon: sosial og fysisk persepsjon.  I den fysiske persepsjonen dominerer våre sanseinntrykk og den intellektuelle tolkningen på et minimumsnivå. I den sosiale persepsjonen er sanseinntrykkene på et minimumsnivå og den intellektuelle tolkingen på et maksimumsnivå.

Det er fire elementer som påvirker persepsjon. Det første er biologi, som vil si at gjennom evolusjon har det utviklet seg en rekke komplekse mekanismer i hjernen som hjelper oss med å identifisere objekter rundt oss. Man er født med forskjellige spesialceller med fysiske karakteristika som har hver sin spesielle funksjon. Ved å se på et bilde vil forskjellige mennesker ha forskjellige oppfatninger av hva de ser på bildet. Noen vil se rette linjer, noen registrerer hjørner og kanter, og andre bevegelser. Det andre elementet er Skjema. Skjema er den lagrede funksjonen i hjernen som er avhengig av tidligere erfaringer med objekter. En kan tenke seg at alle er født med det samme skjemaet og gjennom opplevelser og erfaringer fyller man ut skjemat på en helt individuell måte. Skjemaer kan i noen tilfeller gi en feil oppfatning av omverden, da noen blant annet mener det er stereotypisk at ledere skal være menn. Dette kan føre til at man oppfatter kvinner som svake ledere, selv med de samme betingelsene. Videre kommer vi til det tredje elementet som påvirker persepsjon, og det er motivasjon. Med motivasjon mener vi våre egne behov, forventninger, verdier og ønsker som påvirker våre opplevelser. Et eksempel på dette vil være at man tenker mindre rasjonelt når man er sulten. Da styrer behovet for mat over evnen vår til å vurdere og tenke rasjonelt. I arbeidslivet kan tidligere erfaringer med dårlige kollegaer medføre fordommer mot nye kollegaer ved lignende førsteinntrykk (fordommer). Det siste elementet er affekt. Med det mener en at humøret påvirker hvordan man persiperer og tar vurderinger. I arbeidslivet gjelder det å legge frem endringer for sjefen når han/hun er i godt humør, da en negativ humørtilstand ofte vil resulterer i negativitet ovenfor endringene. Forskning viser at når man er i godt humør, er man langt mer tilbøyelig til å oppleve sine medarbeidere på en positiv måte.

  1. Beskriv også de mest sentrale mekanismene i sosial persepsjon og attribusjon og drøft konsekvenser av disse mekanismene i arbeidslivet

De mest sentrale mekanismene i menneskelig persepsjon er:



  • Stimulusreduksjon
    • Det at noen stimuli ligger utenfor registreringsområdet for våre sanseoppfatninger
    • Stimuliforskjeller må overskride en viss størrelse for at vi skal oppfatte det.
    • Det er mulig å påvirker menneskers underbevissthet. Dette kalles sublimal persepsjon. Eks. cola reklame på kino
  • Stimulusseleksjon
    • Et bestemt utvalg av stimuli innenfor et bredere område som kan registreres
  • Stimulusorganisering
    • Bestemte måter å organisere våre sanseoppfatninger på
    • Vi organisere perseptuelle inntrykk i grupper som gjør det lettere for oss å identifisere objekter.
  • Stimulussupplering
    • Aktivitet hvor vi legger mer informasjon inn i den stimulus som er objekt for vår persepsjon
    • Eks. hallusinasjoner, forestillinger eller fornemmelser som oppleves som ytre virkelige fenomener, men som ikke eksisterer. LSD.

 

Sosial persepsjon

Sosial persepsjon regnes som det viktigste området innenfor organisajonspsykologien. Med sosial persepsjon mener man menneskers oppfatning av andre mennesker og sosiale situasjoner. Man deler sosial persepsjon inn i to hovedområder: personpersepsjon og attribusjonsmekanismer. Sosial persepsjon ligger tett opp med personlig identitet og hva man indentifiserer seg selv med. Altså våre egne oppfatning av oss selv og andre basert på inntrykk. Man har alle særegne karakteristiske personlighetstrekk som skiller oss fra hverandre. Ofte vil man henvise seg selv til hvilke grupper man er medlem av eller hva man studere når noen spør hvem du er. Dette er fordi man identifiserer seg selv med de sosiale gruppene man har en tilhørighet til. Slikt oppfatter man seg selv, men også andre. Man setter med andre ord folk i bås ut i fra hvilke sosiale grupper de tilhører.

Under sosial persepsjon finner vi glorie- og horn effekten hvor man tilegner mennesker visse egenskaper ut i fra førsteinntrykk. Dette viser seg ofte å være feil. Glorie effekten går ut på at man tilegner mennesker positiv egenskaper personen ikke har. Gir man et godt førsteinntrykk av seg selv kan få en glorie effekt som gjør at andre oppfatter deg som litt bedre enn det du egentlig er. Dette kan være negativt i arbeidslivet. Horn effekten går ut på at de negative sidene blir forsterket i enkelte menneskers syn. Har man tilegnet en kollega horn effekten vil man være spesielt opptatt av å legg merke til personens feil og mangler.

Stereotypi er grove overforenklinger av vår oppfatning av en gruppe. Man skjærer alle over en kam og overser variasjonen av mennesker i gruppen. Eks. innvandrere er farlige. Stereotype letter belastningen på informasjonsbehandlingssystemet vårt. I stedet for å vurdere hvert enkelt menneske, sparer man seg selv for mye krefter ved å vurdere alle ut i fra en gruppe eller sosial enhet.

Førsteinntrykkseffekten er en generell tendens man har til å la det første inntrykket man har av noen til å dominere senere innrykk. Her kan man trekke inn glorie effekten i arbeidslivet; Om en person startet i ny jobb og har gjort en veldig bra innsats, vil medarbeidere tilegne denne kollagen en glorie effekt som vil vedvare selv når kollegene ikke gjør en like bra innsats i senere i tid. Et førsteinntrykk kan en ikke endres.

 

Attribusjon defineres som tilskrivning av årsaker til atferd (årsakstilskrivning). I arbeidslivet ønsker man å raskt finne ut hvordan folk er, og man danner seg ofte for raske oppfatninger av hvordan folk er med utgangspunkt i handlinger en foretar seg. Kommer en ny medarbeider for sent på jobben, vil man raskt trekke en beslutning om at dette er en lite punktlig person. Skjefter sjefen på en medarbeider, vil sjefen bli oppfattet som streng og autoritær.

Attribusjon deles inn i to kategorier: indre og ytre attribusjon. Indre attribusjon forklarer årsaker til handling med henvisning til stabile egenskaper ved en person. Årsaken til atferd tillegges karakteristikk ved personen (evne, personlighet, motivasjon). Ytre attribusjon forklarer årsaken til handlinger med henvisning til situasjonsbestemte faktorer. Årsaken til atferd tillegges faktorer utenfor personen (oppgavens vanskelighet, flaks).

Kelleys attribusjonsteori går ut på hvilke forhold vi legger vekt på når vi foretar årsaksattribusjoner. Teorien henviser til hvilke faktorer som er tilstede når atferd forekommer, og som er fraværende når atferden ikke forekommer. De tre grunnelementene i årsaksforklaring er:

  1. Aktøren: personen med en atferd som vi ønsker å forklare.
  2. Målobjektet: objektet for handling. Arbeidsoppgave.
  3. Omstendighetene: sammenheng for aktørens handlinger.

Kelleys attribusjonsteori kan brukes i jobbsammenheng for å avklare om f.eks. oppgaven tar lang tid for en ansatt om det skyldes indre eller ytre faktorer. Ytre kan da være for eksempel at arkiveringssystemet er dårlig, indre kan være at den ansatte er for dårlig utdanning.

 

  1. Drøft hvilke konsekvenser det kan få i arbeidslivet at mennesker persiperer fysiske og sosiale fenomener ulikt. Illustrer med eksempler

Persepsjon kan påvirke arbeidslivet ved at kan tilegne medarbeidere glorie ? eller horn effekt som skjuler eller fremmer feilen til medarbeiderne. En person kan bli ansatt etter å ha gitt et godt førsteinntrykk på jobbintervjuet for senere å beholde den såkalte glorie effekten over tid. Dette kan føre til at man undervurdere feilen denne personen gjør og personen kommer seg lett unna sine feil og problemer. På den andre siden har vi horn effekten hvor en medarbeider kan få tilegnet seg negative egenskaper og enhver glipp kan bli sett på som mye verre enn det den egentlig er.

En annen konsekvens for ansettelsesforhold med bakgrunn på sosial persepsjon har vi likheter mellom arbeidsgiver og søker. Har arbeidssøker like interesser på fritiden som arbeidsgiver, vil dette ha en positiv effekt på ansettelsen, og jobbsøker vil ha et fordel, uavhengig om søker er mer egnet til jobben eller ikke.

 

Oppgave 3 - Personlighet

Hva menes med begrepet personlighet? Diskuter forholdet mellom de psykodynamiske,

humanistiske og trekkteorier om menneskets personlighet, med hovedvekt på trekkteoriene.

Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Gi eksempler. OBS!!! Denne oppgaven er endret, nå er oppgaven Hva menes med begrepet personlighet. Beskriv ulike trekkteorier. Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Hva menes med begrepet evne og hva kan teori og forskning om evner innebære i arbeidslivet? Gi eksempler. Oppgaven nedenfor vil da ikke svare på alle spørsmålene gitt i den nyere versjonen av oppgaven

 

  1. Hva menes med begrepet personlighet?

«Individets fast organiserte og karakteristiske måte å tenke/føle og handle på» Dvs. noe er fast ved personligheten som aldri kan endres. Personligheten er noe en ikke kan endre på, bare visse trekk. Forskere mener at 30-50% av personligheten er biologisk bestemt gjennom arv, mens det resterende bestemmes gjennom miljø. Freud mente at personligheten utvikler seg i løpet av menneskers første leveår, og kan ikke endres etter dette. Dette er noe omdiskutert i senere tid. Et eksempel på at personligheten kan endres er blant annet krigsofre, som opplever endringer i personligheten etter utført tjeneste. Lærer Morten mener at personligheten kan endres.

Personlighet brukes ofte til å karakterisere mennesker som skillers seg ut, ofte med spesielle egenskaper eller gode karismatiske egenskaper, og som ofte er forbeholdt noen få mennesker. Fagpsykologiske personlighetsbegrep skiller seg svært mye fra denne skildringen av hva en personlighet. I denne betydningen er personlighet noe nøytralt alle har, ikke spesielle egenskaper forbeholdt noen få. Alle mennesker har en unik personlighet. Norges første professor i psykologi beskriver personlighet som «Vi forstår med personlighet den mer eller mindre fast organiserte helhet av de for et individ karakteristiske måter å reagere tankemessig, følelsesmessig og ved ytre atferd»

Med «fast organisert helhet» understrekes det at en individs tanker, følelser og ytre atferd integreres slik at de sammen former et mønster som utgjør den unike person. Med karakteristisk menes det at individets reaksjoner er uttrykk for individets egenart og ikke bare en spesifikk reaksjon på den umiddelbare situasjonen som en personen befinner seg i. Personlighetspsykologien omhandler samspillet mellom tanker, følelser og atferd.

 

  1. Diskuter forholdet mellom de psykodynamiske, humanistiske og trekkteorier om menneskets personlighet, med hovedvekt på trekkteoriene

Først vil jeg begynne med å beskrive hva trekkteorier i grove trekk går ut på. Personlighet er å forstås som en sammenstilling av grunnleggende trekk. Man snakker om personlighet trekk som det å være snill, slem, utadvendt osv. Altså trekk som beskriver vår personlighet.

Psykodynamiske teorier om menneskets personlighet

De psykodynamiske teoriene betrakter behov, ønsker og drifter som grunnleggende elementer i et individs væremåte.  Det var Sigmund Freud som grunnla psykoanalysen og ga med det et viktig bidrag til personlighetspsykologien. Personligheten utvikler seg i løpet av menneskers fem første leveår, og baserer seg på erfaringer og opplevelser. Det er disse elementene som skaper grunnlaget for vår personlighet, og dette kan ikke endre i voksen alder ifølge Fraud. I følge Morten Eriksen er dette feil.

Utgangspunktet for klassisk psykoanalyse er at våre opplevelser og vår atferd ikke i noen situasjon vil være uavhengige av tidligere erfaringer og opplevelser (psykisk determinisme). Til grunn for hver følelse, tanke eller handling en foretar seg, ligger tidligere erfaringer eller opplevelser. Mennesker har noe som i psykoanalysen kalles psykisk energi som er menneskers gitte menge behovs- og driftsenergi. Denne energien kan komme på avveie, demmes opp eller blokkeres. Dette kan føre til indre konflikter og tap av energi til rådighet da mye energi blir bundet opp i tidligere uløste konflikter. En sunn og harmonisk person vil kunne benytte seg av sin totale energi til konstruktiv og positiv tilpasning til sine omgivelser.



I Frauds teorier antok han at det finnes tre grunnleggende lag eller nivået i menneskets psykologiske system. Det første nivået kalte han for det bevisste laget som omfatter kognitive prosesser som sansing, persepsjon, hukommelse, tanke og problemløsning. Det neste nivået kalte han det førbevisste, som ligger under det bevisste nivået, men kan gjøres bevisst. Det siste nivået kalte han for det ubevisste (id/detet). Her finner vi fortrengte tanker og følelser det vil være vanskelig å få kontakt med. Gjennom analyser av pasienter mente Fraud at han kunne få kontakt med det ubevisste hos mennesker. Her ligger kilden til all driftsenergi som har sitt utgangspunkt i biologiske drifter, der i blant kjønnsdrift og aggresjonsinstinkt.

Superego: del av samvittighet som regulerer atferd basert på følelser av skam/skyld og stolthet/selvfølelse. Representerer den moralske siden ved mennesket. Utvikles i tre-fire årsalderen.

Psykodynamisk teori anvendt på organisasjonslivet

Ulike destruktiv lederatferd kan få innvirkning på organisasjonens kultur og individets yteevne. Her skiller man mellom fem former for nevrotisk lederstil:

  1. Den paranoide leder: leder som er på vakt mot ytre fiender, alltid klar til å angripe og forsvare seg.
  2. Den depressive leder: en type leder som føler seg verdiløs og maktesløs.
  3. Den dramatiske leder: leder som ønsker å være midtpunktet.
  4. Den tvangspregede leder: har behov for kontroll og ser organisasjonen i dimensjonen dominans og underkastelse.
  5. Den schizoide leder: leder som er svært innadvendt og har behov for distanse til medarbeidere.

Jung

Carl Gustav Jung har hatt størst betydning for utviklingen av psykologi i arbeidslivet. Han brøt med Freuds teori. Han aksepterte eksistensen av det ubevisste, men mente at det består av flere lag. Han mente at sosiale forhold og miljøbetingelser påvirker personligheten.

 

Humanistiske teorier om menneskets personlighet

Vokste frem i begynnelsen av 1960-tallet og var i skarp opposisjon til psykoanalysen. Teorien fremstiller individet som rasjonelt, selvdeterminerende og i stand til å foreta egne frie valg. Innenfor de humanistiske teoriene mente man det ligger mye mer i det ubevisste enn det som kommer frem i de psykodynamiske teoriene. Selvaktualisering betraktes således som en grunnleggende drivkraft hos individet. Fremtredenen eksponenter innenfor denne retningen er Carl Rogers (1902-1987) og

Abrahan Maslow (1908-1970). Kjernen i Rogers teori baserte seg på selvet og at dette er oppfatningen vi har av oss selv. Det er en bevist struktur og det ideelle selvet inneholder tanker og forestillinger om hvordan en ønsker å være. Selvaktualisering er sentralt i Rogers teori og vil i praksis bety at det vi kan endre oss fra å være preget av et personlighetstrekk til et annet for å tilfredsstille andre mennesker. Dette kan føre til konflikt (JORDON BELFORT) i med våre behov for annerkjennelse og aksept fra andre mennesker. Rogers er også kjent for utviklingen av begrepet ubetinget positiv aksept. Dette vil i praksis bety at alle mennesker har behovet for å ha noen som aksepterer oss ubetinget.

Trekkteorier om menneskets personlighet

Trekkteorier beskriver fellesnevnere med utgangspunkt i et sett med grunnleggende trekk som man antar at alle mennesker har. Formålet med trekkteoriene er å kunne beskrive menneskers ulikheter og tilegne enkelt individet personlige karakteristiske egenskaper. Trekkmodeller eller såkalte personlighetstester blir ofte i brukt i forbindelser med ansettelser. Personlighetestrekk regnes som menneskers byggeklosser som individets karakteristiske personlighet er sammensatt av. Innenfor trekkteoriene er står femfaktorteorien meget sentralt Femfaktorteorien er delt opp i fem store faktorer (personlighetstrekk) som videre er delt opp i seks underfaktorer.

  1. Den første dimensjonen i femfaktorteorien er ekstroversjon. Dette er en personlighetsdimensjon som disponerer menneskers for utadvendthet og positiv sosial atferd. Den andre siden av dimensjonen beskriver det motsatte, altså introversjon som beskriver reserverte, distanserte og oppgaveorienterte individer. Disse menneskene har færre sosiale kontakter og positive følelsesmessige opplevelser.
  2. Nevrotisisme er en tendens til oppleve negative emosjonelle tilstander, som angst, bekymring og negative tanker. Slike mennesker har ofte dårlige mestringsstrategier, særlig under press. Disse menneskene har opplevd negativt stress over lengre tid og ofte negative til selve arbeidssituasjonen.
  3. Omgjengelighet er en dimensjon som fanger opp forskjellige måter mennesker kommer overens med hverandre. Her har vi menneskers som er mistenksomme, manipulerende, lite samarbeidsvillige osv. Mens på den andre siden av dimensjonen finner vi snille, hjelpsomme, tillitsfulle og samarbeidsvillige mennesker.
  4. Samvittighetsfullhet: Måler graden av tålmodighet og motivasjon i målrettet atferd. Organiserte, selvdisiplinerte og hardtarbeidende. På den andre siden finner vi mennesker som er upålitelige og uorganiserte.
  5. Åpenhet: Her finner vi mennesker som er åpne og tolerante ovenfor andre menneskers syn og ulikheter. Dissen menneskene er åpne for mange inntrykk og er kjent for å tenke originalt Er også risikovillige. Mennesker som skårer høyt på åpenhetdimensjonen er mennesker som ofte blir foretrukket ved ansettelser.
  6.  

Ekstroversjon: Utadvendt/innadvendt

Nevrotisk, harmonisk/stresset

Omgjengelighet: kommer overens med hverandre

Samvittighetsfull: tålmodighet/motiverende, respektere, uorganisert/upålitelig

Åpenhet: tolerant for mennesker, kreativ


 

Cattels 16 PF-teori

Teori som skiller mellom evnetrekk, temperamentstrekk og dynamiske trekk.

 

Sammenheng/ulikheter mellom teoriene

På den ene siden finner vi de psykodynamiske teoriene som tar utgangspunktet i et personligheten/superegoet utvikler seg i menneskets fem første leveår, og kan ikke endres etter dette. På den andre siden har vi de humanistiske teoriene som legger til grunne at man kan endre personligheten til en viss grad i voksen alder. Her tar en sikte på at mennesker er rasjonelle og i stand til å ta selvstendige valg. I motsetning til psykodynamiske teorier, mener teoretikerne for de humanistiske teoriene at det er selvaktualisering som er drivkraften hos mennesker og at personligheten kan endres.

 

  1. Hvilken betydning kan personlighet ha i arbeidslivet? Gi eksempler.

Personlighet er helt klart en sentral faktor ved ansettelser. Ofte søker man etter jobber på bakgrunn av egne interesser og dette vil gi motivasjon og vilje til å yte ekstra i jobben. Dette kalles tiltrekningseffekten. Ansettelsesprosesser blir ofte påvirket av personlighet, da mennesker med visse personlige egenskaper ofte gjør det bedre på jobbintervjuer. Søker med en utadvendt, samvittighetsfull og lite nevrotisk personlighet stiller ofte sterkere enn søkere andre. Ofte vil en foretrekke å ansette noe med like personlige egenskaper som en selv, og dette fører ofte til diskriminering. Det viser seg gjennom forskning at det er en direkte sammenheng mellom ulike jobber og personligheter.

 

Konklusjon

Det vil være naturlig å konkludere med at mennesker ikke kan endre personligheten i stor grad, men man kan trene på å opptre annerledes i visse situasjoner. Gjennom personlighetstester kan en teste menneskers personlige egenskaper og forta ansettelser ut i fra om personen er personlig egnet for stillingen. I jobbsammenheng blir ofte søkere med like personlige egenskaper som personen som ansetter ansatt. Det viser seg også at mennesker kan endre personligheten etter lengre ansettelsesforhold.

Oppgave 2 - Motivasjon

2. Definer begrepet motivasjon. Drøft de ulike teorier om motivasjon, og hvordan teoriene

beskriver forutsetninger for menneskelig ytelse i organisasjoner. Gi eksempler.

Pensum: KK Kap. 4

http://www.dn.no/karriere/2009/12/15/-ha-folkeskikk-pa-jobben

Hva har motivasjon med selvledelse å gjøre? Ordet motivasjon kommer av det latinske ordet movere, som betyr å bevege. Det vil si at motivasjon er årsaken til handling. Motivasjon er noe vi alle har, men er også noe vi ?mister? i ny og ne. Med andre ord kan man stimulere eller motvirke motivasjon. Men hvordan kan man gjøre det? Jo, det gjelder å være bevisst på hva som motiverer deg og hva som ikke gjør det. Det du er bevisst på, det styrer du, det du ikke er bevisst på, det styrer deg.

 

  1. Definer begrepet motivasjon

Motivasjon stammer fra det latinske ordet movere som betyr å bevege. I det psykologiske språket spør man om hva som er drivkraften for våre handlinger og hvilke hensikter vi har. Boken definerer motivasjon som «de biologisk, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder adferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål»

Motivasjon kan beskrives som det som får oss til handle mot et mål. Det er drivkraften i våre handlinger. To kollegaer som jobber sammen i bedriften med like arbeidsoppgaver og lik lønn kan ofte yte på helt forskjellige nivåer. Her er det motivasjon som spiller inn, og en kollega kan være sterkt motivert for å løse arbeidsoppgavene, mens den andre ikke er det. I psykologen spør en seg hva som fremmer motivasjon i slike situasjoner.

 

Drivkraften bak en handling

  1. Drøft de ulike teorier om motivasjon

Innenfor pyskologien finnes det fire typer motivasjonsteorier pensum tar for seg.  Disse teoriene kaller vi for behovsteorier, kognitive teorier, sosiale teorier og jobbkarakteristika-modeller. Innenfor disse hovedteoriene finner vi flere spesialteorier. De øvrige teoriene er med på å utfylle hverandre og kan betraktes som biter i et stort og komplisert puslespill.



Behovsteorier

Behovsteorier har lang tradisjon i psykologien og har som hovedtanke at menneskers grunnleggende behov ligger til grunne for det meste mennesker foretar seg. En av de mest sentrale teoriene blant behovsteoriene er Maslows behovshierarki som har sikte på at menneskers grunnleggende behov må dekkes for å kunne motivere mennesker i arbeidslivet.  Han mente at vi kan dele menneskers behov inn i fem hovedkategorier, og innenfor disse er det igjen to hovedtyper; behov for underskuddsdekning og behov for vekstmulighet. Behovene Maslow skildrer er plassert i en rangorden hvor det mest grunnleggende av behovene ligger nederst. Grunntanker var at de laveste

behovene, underskuddsbehovene, må tilfredsstilles før høyere ordens overskuddsbehov blir aktivisert.

  1. Fysiologiske behov. Her ligger alle behovene et menneske trenger for å fungere fysisk som mat, drikke, vann, luft osv. Vi trenger en minimumslønn for å oppfylle disse behovene.
  2. Sikkerhetsbehov. Her snakker vi om sikkerhet og trygghet i omgivelsene våre. En skal føle seg trygg på arbeidsplassen.
  3. Sosiale behov. Dette regnes som det høyeste behovet blant underskuddsbehovene. Her snakker vi om menneskers behov for å ha en tilknytting til andre mennesker gjennom gode venner, familie, og gode kollegaer. I moderne tid har bedrifter brukt mye ressurser på å oppfylle dette behovet hos sine medarbeidere, blant annet ved å arrangere sosiale samvær og aktiviteter på fritiden.
  4. Aktelse. Dette er behovet for selvrespekt og annerkjennelse. Det handler om at mennesker skal ha muligheten til personlig vekst, som å videreutvikle kompetanse og personlige egenskaper. Gjennom dette trenger en også annerkjennelse i det en gjør gjennom tilbakemeldinger på innsats og gjennomført arbeid. Dette er sterkt motivasjonsfaktor i arbeidslivet.
  5. Selvaktualisering. Innebærer å frigjøre kapasitet til å utvikle og realisere sine potensialer i form av iboende anlegg, evner og egenskaper. Når medarbeidere får muligheten til dette, utløses en sterk motiverende, indre drivkraft som kommer personen og bedriften til gode.

Kritikk av Maslow?s teori går ut på at vi kan bevege oss både oppover og nedover i hierarkiet og vi kan engasjere oss i å få tilfredsstilt behov av høyere rang før vi får tilfredsstilt våre underskuddsbehov. Det er med andre ord mulig å «hoppe over» et behov.

Kritikk, man kan hoppe over trin, men det vil ikke være permanent, trekanten kan ikke stå på hodet, vil kollapse om man ikke følger. Luksusfellen, folk lever over evne, spiller golf, men har ikke penger

Kognitiv motivasjonsteori

Teorier som hevder at motivert atferd utløses av forventninger om måloppnåelse. Kognitiv psykologi handler om hvordan mennesker behandler informasjon og bruker informasjon som grunnlag for sine handlingsvalg. Rasjonelle valg ligger til grunnlag for menneskelig atferd ifølge psykologien.                            Under kognitive motivasjonsteorier har vi en kognitiv forventningsteori som går ut på at det er forventingen som blir satt som gir motivasjon til å gjøre jobben. Her er man bevist på konsekvensene av å gjøre jobben, som i form i av belønning for godt arbeid, eller straff for dårlig utførelse av arbeidet. Vi snakker om ytre belønninger i form av lønn eller materielle verdier (ytere motivasjon), men også om belønning i form av aktelse og status (indre motivasjon).

VI har to former for motivasjon: indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon fører til jobbproduktivitet, org. Engasjement, ekstra-rolle aktiviteter og villighet til å hjelpe kollegaer. Kilden til motivasjonen ligger i selve utførelsen av arbeidet. Ytre motivasjon tar vekk deler av den indre motivasjonen. Man jobber kanskje mer, men kvaliteten på arbeidet er ofte dårligere. Ytelsen svekkes. Lønn, bonus, arbeidsbetingelser, opprykk er eks. på ytre motivasjon.

Forskning viser at det er en klar kopling mellom forventet ytelse og belønning. Indre motivasjon er relatert til høy produktivitet. Gjennom forskning har man funnet ut at man kan lett oppnå kontroll over atferden til arbeiderne ved hjelp av belønninger (ytre motivasjon). Når arbeidet er preget av rutiner og ellers kjedelig, vil ytre belønninger være sterkt motiverende for å øke produktiviteten. Blir ikke arbeiderne belønnet for arbeidet, kan det føre til lavere produktivitet.

 

Sosiale motivasjonsteorier

Her er vi opptatt av hvordan individets opplevelse av sitt forhold til medarbeiderne kan virke motiverende eller demotiverende.  Her snakker vi ofte om rettferdighet som en vestlig kilde til variasjon i motivert atferd. Mennesker sammenligner seg av natur med andre og det er her likevekts teorier kommer inn. Vi sammenligner oss med medarbeidere, og forventer sammen belønning. Oppleves belønninger/lønn som urettferdig, skaper dette konflikter og motivasjonen synker. Det er ingen tvil om at likestilling er viktig for å opprettholde motivasjonen over tid. Oppleves sjefen som urettferdig, vil dette ofte føre til lavere produktivitet, og mindre tilfredse arbeidere. I likeverdsteorien skilles det mellom fire referansesammenlikninger:

  1. Selv-intern. Her sammenligner vi vår nåværende jobbsituasjon med tidligere erfaringer i samme org.
  2. Selv-ekstern. Her sammenligner vi vår nåværende jobb med erfaringer fra en annen arbeidsplass.
  3. Andre-intern. Her sammenligner vi oss med andre individer eller en annen yrkesgruppe i samme org.
  4. Andre-ekstern. Her sammenligner vi oss med en annen person eller gruppe utenfor vår egen arbeidsplass.

Tre viktige betingelser ligger til grunn for våre sammenlikninger: lønnsnivå, utdanningsnivå og ansettelseslengde.

 

Jobbkarakteristika-modeller

 

Selv jobben gjør det motivert og får deg til å prestere bedre.

Egenskaper ved selve jobben påvirker arbeidstakernes motivasjon og prestasjon, og en felles teori som omhandler dette forholdet kalles jobbarakteriska-modeller.

Hertzbergs tofaktorteori

Utviklingsmuligheter

Motivasjonsfaktor: trivsel,

Hygienefaktor: dårlig lønn, dårlig leder, lite sikkerhet (HMS),

Hertzberg intervjuet hundrevis av arbeidere og ba dem om å beskrive en situasjon som har ført til trivsel på jobben og en situasjon som har ført til mistrivsel. Han analyserte resultatene og konkluderte med at de faktorene som fører til trivsel var andre enn de som førte til mistrivsel.

Hygienefaktorer: egenskaper ved jobben som opphever utilfredshet ved fravær av negative arbeidsbetingelser. Blant de viktigste hygienefaktorene finner vi fysiske og sosiale arbeidsforhold, lønnsforhold, status og jobbtrygghet.

 

Konklusjon

Jobbatferd er et produkt av en rekke ytre og indre faktorer som inngår i et komplekst samspill.

 

 

Oppgave 1 - Organisasjon

1. Definer begrepet organisasjon. Redegjør for de mest kjente klassiske modeller / teorier for

organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign i pensum. Redegjør deretter for nyere

modeller/teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign. Drøft så sammenhengen

mellom modeller/teorier for organisasjonsstruktur/design og hvordan disse påvirker

organisasjonsatferd. Gi eksempler.

Pensum: KK kap. 2

  1. Definer begrepet organisasjon

Organisasjon er et sosialt system der en gruppe mennesker jobber sammen for å nå et bestemt mål.

Jacobsen og Thorsvik definerer organisasjon i sin populære bok om organisasjoner som et «sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål»

Organisasjonsteoretikere har forskjellige definisjoner på hva en organisasjon er, men de fleste henviser til komplekse systemer hvor mennesker jobber sammen for å nå et felles mål.

 

I dagens samfunn er vi avhengige av en form for struktur for å opprettholde et mest mulig effektivt og produktivt marked. Uansett hvor man snur og vender seg vil man oppleve organisasjoner på nært hold. Vi har offentlige-, private og frivillige organisasjoner, som vi alle er i kontakt med daglig. Eksempler på organisasjoner vil blant annet være barnehager, skoler, NAV, idrettslag, Redd Barna osv. Dette er alle organisasjoner som er avhengige av struktur, organisering og av ytre omgivelser. Med ytre omgivelser mener enn at organisasjoner er konstruert som åpne systemer hvor man er avhengig av inn- og utleveringer av varer og tjenester (f.eks. råvarer).

 

Det finnes mange metaforer som beskriver organisasjoner og kan gi oss et bilde av hvordan organisasjoner har utviklet seg gjennom historien. Først har vi maskinmetaforen som er den eldste av metaforene, og denne oppstod i forbindelse med byråkratier og hadde sitt utspring på 1800-tallet. Tanken var at organisasjoner og maskiner skulle utformer og håndteres likt. Det skulle være en synlig struktur, eller design, og metaforen kjennetegnes ved at det var en tydelig horisontal arbeidsfordeling.

 

Videre har vi organismemetaforen som er den metaforen vi er mest kjent med i dag.Her ser vi på organisasjonen som en dynamisk og tilpasningsdyktig organisme, som klarer å tilpasset seg et samfunn, selv i turbulente tider. Organisasjoner er som tidligere nevnt åpne systemer som betyr at organisasjoner er avhengige av å samhandle med ytre omgivelser, som kunder, politiske systemer og lignende. Klarer ikke organisasjonene å følge opp med de ytre omgivelsers endringer, kan det risikere i at organisasjonene må legges ned.

Hjernemetaforen blir brukt til å sammenligne organisasjoner med den menneskelige hjernen. Hvor vi i menneskehjernen har nevrale nettverk med forbindelseslinjer, og et system som er i stand til å betjene rasjonell tenkning, fleksibilitet, kreativitet, læring, endring og selvkritikk. I overført betydning på organisasjonsnivå vil dette si at organisasjoner har maktrelasjoner, sosiale nettverk, politiske arenaer med ulike former for innflytelse og dynamikk. Dette er en metafor som blir brukt om «lærende organisasjoner».

 

Kulturmetaforen går ut på å betrakte organisasjoner som kulturer. Dvs. at organisasjonene er forankret i verdier, holdninger, prinsipper og særegne måter å tolke omgivelsene på. Lederen i slike organisasjoner har en rolle som tradisjonsbærer og historieforteller.

 

Collagemetaforen er en mer sjeldent variant av organisasjoner og er sammensatt av aktuelle teorier, nye kunnskaper og erfaringer.

 

Politikkmetaforen er en metafor underlagt hjernemetaforen. Metaforen viser er bilde av en institusjon preget av makt, autoritet, ansvar, orden, kontroll og påvirkning.

 

 

 

  1. Redegjør for de mest kjente klassiske modeller / teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign i pensum

 

Organisasjonsstruktur og ?design

Måten en organisasjon er utformet og bygd opp.

For å skille mellom org. Struktur og org. Design, kan en sammenligne det med anatomi og fysiologi. Anatomi handler om hvordan organismer er bygd opp, mens fysiologi om hvordan organismer fungerer.I anatomien stiller en seg spørsmål om hvordan menneskekroppen er satt sammen, og svarer med å peke på organer som hjerte og hjerne osv. I fysiologien er spørsmålet hvordan organene fungerer hver for seg og sammen for å møte kroppens behov. Organisasjonsstruktur og ? design er likedan; org. Struktur kan sammenlignes med anatomien, og org. Design med fysiologien.

 





Organisasjonsstruktur viser rammeverket til en org; hvordan org. Er bygd opp ved hjelp av forskjellige avdelinger. I boken er organisasjonsstruktur definert som de «formelle strukturene for oppgave- og autoritetsforhold som styrer hvordan menneskene skal samordne sine aktiviteter og ressurser for å oppnå organisasjonens mål».

 

Organisasjonsdesign er definert som «utviklingen av funksjonelle systemer med sikte på fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organisering av autoritet og bruk av administrative ordninger for styring, koordinering og kontroll». Design er både et produkt og en prosess.

 

Dimensjonene ved en org. Faller i to kategorier som kalles strukturelle- og kontekstuelle dimensjoner. De strukturelle dimensjonene beskriver organisasjonens inder egenskaper (organene) mens kontekstdimensjonene omhandler den mer helhetlige sammenhengen for den aktuelle organisasjonen.

 

Grunnleggende strukturdimensjoner

  • Formalisering: i hvilken utstrekning det brukes regler
  • Arbeidsdeling: hvordan oppgavene er fordelt på ulike stillinger
  • Autoritetshierarki: samordningen av stillingene i organisasjonen
    • Kontrollspenn: det antall medarbeidere som hver leder har ansvar for
  • Sentralisering: i hvor stor grad beslutningsmyndighet ligger hos ledelsen eller ute i organisasjonen.
  •  

Viktige kontekstdimensjoner:

  • Størrelse
  • Teknologi
  • Eksternt miljø
  • Strategi og mål
  • Organisasjonskultur

 

Klassiske organisasjonsteorier

Tre teorier er spesielt sentrale blant de klassiske org. Teoriene. De tre teoriene er Taylors vitenskapelige styringsmodell (1911), Webers idealbyråkrati (1922) og Fayols administrative styringsbegrep (1016). I klassisk org. Teori ble arbeidere betraktet som en del av maskinene og funksjonene til en arbeider var definert i form av posisjoner og arbeidsroller. Arbeiderne skulle være lett å bytte og man ble ofte anonymisert.

 

Frederick Taylor (1856-1915) Effektivitet betyr alt

Taylor lette etter den mest effektive måten å gjøre jobben på. Han ønsket å forenkle arbeidet og spesialisere arbeidere. Han utviklet et system kalt vitenskapelig styring (scientific management) som var rettet mot å øke effektiviteten og produktiviteten i organisasjoner. Han benyttet seg av tidsstudier hvor han målte hvor lang tid det tok å gjøre jobben under forskjellige betingelser for å finne den mest effektive måten å utføre arbeidet på.

I Tayolrismen var det særlig to prinsipper som var fremtredende. Det ene prinsippet var knyttet til problemløsning på besto i rasjonelle forenklinger av arbeidet, blant annet i form av spesialisering. Det andre prinsippet var knyttet mot motivasjon, og belønningssystemer for effektivt arbeid.

Han mente at man måtte finne den mest mulig effektive måten å utføre arbeidet på og standardisere den. Han ønsket å øke produktiviteten gjennom å motivere arbeidere. Taylors modell har hatt stor innflytelser på hvordan man den dag i dag styrer arbeidsprosesser for å oppnå best mulig effektivitet og produktivitet.

Kritikk rettet mot Taylors modell gikk ofte ut på at arbeidsmetoden var lite human og til tider ekstremt krevende, dette er endret på ved utførelse av Taylors modell i dag.

Eksmpler: sweatshop i Kambodsja, barnearbeid, umenneskelig

Max Weber (1864-1920) Byråkratimodellen

Weber utviklet et rammeverk for administrativ ledelse med tanke på å gjøre disse store virksomhetene rasjonelle og effektive. Han kom med et viktig bidrag til teoriutviklingen om byråkratiet som en organisasjonsform basert på regler og autoritetsformalisering men en streng hierarkisk oppbygning. Konsekvensen av å innskrenke den personlige friheten for individer i byråkrati, mente Weber at var nødvendig for å skape et mest mulig effektivt organisasjonssystem.

Weber var opptatt av at hver enkelt medarbeider skal vite hva han skal gjøre og hvordan jobben skal utføres. Dette fører til forutsigbarhet og trygghet. Webers modell var et klart autoritetshierarki med enveis kommunikasjon. Modellen var basert på upersonlige regler, og ansettelser skulle skje på bakgrunn av kompetanse og talent, ikke personlighet.

Kritikk rettet mot Webers modell gikk blant annet ut på at byråkratitankegangen passet dårlig inn i raskt skiftende omgivelser. Effektivitet er forbeholdt stabile forhold og lengre tid.

Henri Fayol (1841-1925) Administrasjonens far

Fayol var ingeniør og toppsjef i et fransk gruveselskap. Fayol forsøkte å utvikle prinsipper kan kalte for lederfunksjoner, hvor han antok at universelle lederfunksjoner er planlegging, organisering, koordinering og kontroll. Prinsippene ligner på det vi kallet et ideelt byråkrati. Fayol ville gi en helhetlig modell for design av organisasjoner. Dette innebar blant annet arbeidsdeling, rett til autoritet over andre, sentralisering samt kun én autoritetslinje fra topp til bunn. «Enhver underordnet mottar ordre kun fra én leder». Tankegangen til Fayol har møtt mye kritikk, blant annet for å være upersonlig og tar lite hensyn til legitim realisering av menneskers behov.  

POKK:

Planlegning

Organisering

Koordinering

Kontroll

  1. Redegjør deretter for nyere modeller/teorier for organisasjonsstruktur / organisasjonsdesign.

Humanistiske teorier (nyklassiske organisasjonsteorier)

Elton Mayo (1880-1949) var en professor ved Harvard universitet og ledet en omfattende serie av studier ved Hawthorne-avdelingen til Western Electric Company i Chicago. Studien omfattet tilslutt om lag 20.000 deltakere. Studien la lite vekt på den menneskelige og sosiale sidene ved jobbens oppbygning og utforming. Mayos studier baserte seg på Taylorismen om å gjennomføre arbeidet på en mest mulig effektiv måte gjennom å undersøke ulike sider ved de fysiske arbeidsforholdene. Studiene tok sikte på å undersøke hvordan lys, temperatur, luftfuktighet, hvilepauser, søvnlengde og kosthold påvirket produktiviteten blant arbeiderne og hvorfor noen var med produktive enn andre.

Resultatene etter mye testing var ytterst forvirrende, da nærmest alle endringene førte til økt produktivitet. Hawthorne-forskerne kom frem til at det var rent psykologisk og at det var de sosiale relasjonene som ga grunnlag for økt motivasjon og deretter økt produktivitet. Relasjonen mellom leder og medarbeider var spesielt viktig, da et godt samarbeid mot et spesifikt mål ble oppfattet som godt teamarbeid. Annerkjennelse og positive tilbakemeldinger viste seg å være essensielt for økt produktivitet, samt at medarbeiderne hadde større kontroll over sin arbeidssituasjon (mer ansvar).

 

  1. Drøft så sammenhengen mellom modeller/teorier for organisasjonsstruktur/design og hvordan disse påvirker organisasjonsatferd. Gi eksempler.

I klassiske organisasjonsteorier/modeller var fokuset på at enkeltindivider var en del av en maskin eller en arbeidsenhet. I de nyere modellene skiftet fokuset til sosialpsykologiske prosesser i arbeidet med organisasjons- og lederutvikling. Nyere studere viste at et godt samarbeid mellom ledere og medarbeider hadde positiv effekt på produktiviteten, dette sto i kontraster til tidligere teorier hvor kommunikasjonen mellom medarbeider og leder var enveis. Behovet for sosiale relasjoner, annerkjennelse og personlig utvikling ble mer sentralt og var viktige poster på den humanistiskpsykologiske forskningsprogrammet. Ny klassiske organisasjonsteorier bidro sterkt til nye måter å betrakte organisasjonsstruktur- og design på. Autoriteten blant lederne ble svekket og medarbeiderne fikk muligheten til å utvikle seg selv som mennesker på arbeidsplassen.

På 1900-tallet ble to teorier om menneskers natur utviklet av Douglas McGregor. Teoriene ble kalt teori X og Y. Teori X ser på de ansatte som en gruppe som må styres hardt, som ikke tar egne initiativ og har mangel på ansvar. Teorien har en negativ undertone, og arbeiderne har små ambisjoner og lite arbeidslyst. Teori Y var en motsetning av teori X, hvor menneskene nå likte å arbeide. De hadde ambisjoner, var i stand til å ta ansvar og styre seg selv.

 

Kontingensteorier

Baserer seg på at omstendighetene omkring organisasjonen avgjør hvordan den bør utformes. Moderne kontingensteorier derimot tar sikte på at det ikke finnes et svar på hvordan man best bør utforme en org. Den mest hensiktsmessige utformingen av en org. Bør skje med hensyn til å omgivelsene. Det er mer sentralt å se på når og hvordan en type org. Utforming passer best og er mest effektiv, ikke hvilken struktur som er best, for dette vil variere med omgivelsene.

 

Vanlige former for org. Design

Henry Mitzeberg har utviklet en klassisk rammemodell for organisasjonsutforming. Han utarbeidet fem idealtyper av organisasjonsformer.

  1. Enkel struktur: toppledelse og en operativ ledelse
  2. Maskinbyråkrati: sterk hierarkisk struktur og streng arbeidsdeling
  3. Det profesjonelle byråkrati: medarbeidere med høy kompetanse som styrer seg selv
  4. Divisjonalisert organisasjonsform: arbeidsorganisering der ulike avdelinger styres som uavhengige systemer.
  5. Adhocratisk organisasjonsstruktur: struktur som kan endre seg hurtig, og der ekspertene driver organisasjonen.

 

Moderne organisasjonsformer

Funksjonsbasert struktur er inndelinger der likeartede oppgaver er samlet i enheter, f.eks salgsavdeling, innkjøpsavdeling osv. All teknisk kompetanse er samlet i en enhet i bedriften.

Markedsbasert struktur er inndeling organisert etter geografisk struktur på kundene. Bedriften kan dele oppgavene sine etter produkter, prosjekter, service og lignende. Strukturen er mer fleksibel enn den funksjonsbaserte, og tilpasser seg omgivelsene om etterspørsel og konkurranse på en bedre måte.

Det finnes fortsatt mange sport etter de hierarkiske oppbygde organisasjonene i dagens strukturer, og dette ofte fordi det ser ut til være den mest effektive måten å strukturer enkelt org. På en annen side ser vi behovet for nye typer design og strukturer i vår moderne tid. Blant annet må man ta hensyn til globalisering, etiske hensyn, e-handling osv.

Flervalgseksamen i strategi høsten 2016

Her kommer et lite tips til deg som sitter og forbereder deg til eksamen i strategi (STR3605). På ACE Education sin hjemmeside finner du en quiz med eksamensrelevante spørsmål i strategi. Du finner quizen på hjemmesiden eller så kan du laste den ned fra Apple Store eller Google Play. Jeg vil også anbefale å se videoen "Hele pensum på 38 minutter" som er lagt ut på Slack for de av dere som har tilgang på den. 

Lykke til! 

Til dere som skal ta eksamen i Business Communication og Bedriften Høsten 2016

Til alle som skal opp i eksamen i Business Communication og Bedriften denne høsten anbefaler jeg dere å sjekke ut ACE Education sin nettside og App. Her finner dere en rekke quizer relatert til relevante fag. Jeg anbefaler dere å laste ned appen, så kan dere øve til eksamen når dere sitter på bussen eller ikke har bøkene tilgjengelig. Og best av alt: Appen helt gratis å laste og du finner den i Apple Store og Google Play!

Foreløpig ligger det kun to BI quizer ute, men snart kommer det flere. Lik de gjerne på Facebook også for å holdere dere oppdatert. 


 

Makroøkonomi - Definisjoner og teorier

Kjøpekraftsparitet: s. 95, 209: de valutakursene som gir samme pris på en vare i alle land. Priser og varer vil på lang sikt tilpasse seg slik at samme vare får samme pris både hjemme og i utlandet når man måler i felles valuta. Hypotesen holder ikke på kortsikt, men tenderer mot å holde på lang sikt.

Renteparitet: 218: teori som forklarer utviklingen i valutakurser med hensyn på det relativet rentenivået mellom land. Teori er at rentenivået mellom to land og valutakursene mellom landene på sikt vil justeres slik at effekten av endringer i det relative rentenivået motvirkes av endringen i valutakursen. På denne måten vil arbitrasje ikke være mulig.

Udekket renteparitet: 350. Hypotese om at fri adgang til å plassere eller låne penger i forskjellige valutaslag vil føre til en utjevning av forventet avkastning av internasjonale pengeplasseringer.

Kvantitetsteori: 204: Kvantitetsligningen: MV=PY. V=PY/M. P = Prisnivå T = Transaksjonsvolum M = Pengemengde V = Pengenes omløpshastighet. Forklarer sammenhengen mellom pengemengde og prisnivå. En økning i pengemengden vil gi en tilsvarende økning i prisnivået(inflasjon)

Fisher-sammenheng: 214: i=r+π. Sier at det skal være en høy korrelasjon mellom inflasjonsrate og nominell rente: i perioder med høy inflasjon skal vi vente å finne et høyt nominelt rentenivå, og omvendt. Det samme gjelder mellom land: land med høyest inflasjon skal ha den høyeste nominelle renten. Dette er en langsiktig sammenheng.

Keynesiansk teori: 29, 252: forklarer makroøkonomiske fluktuasjoner(kursbevegelse) og virkninger av makroøkonomisk politikk på kort sikt.  Tar som utgangspunkt tregt bevegelige lønninger og priser på kort sikt.

Klassisk teori: 29: forklarer økonomiens langsiktige utvikling. Bygger på at lønninger og priser er tilpasset hverandre slik at det er likevekt i markedene.

Beholdningsstørrelse: 57. Kan måles på ethvert tidspunkt, uavhengig av om tidsenheten er f.eks kvartal eller år. Eks. realkapital, kapital- og formuesstørrelser.

Strømmingsstørrelse: 57: måles pr. tidsenhet slik som årsinntekt, BNP, konsum, investering, overskudd på driftsbalansen overfor utlandet. Inntektsbegreper er alltid strømningsstørrelser.

Deskriptivt utsagn: Beskriver hvordan ting er. Fakta. Eks. Ved rentemøtet i mai 2012 valgte Sentralbanken å holde styringsrenten uendret

Normativt utsagn: beskriver hvordan ting bør være. «Jeg syntes at?» Eks. Flere europeiske land sliter med høy statsgjeld, noe som garantert skyldes at de har levd over evne i alt for mange år.

 

Handlingsregelen: Fastslår hvor stor andel av oljeinntektene som skal brukes hvert år. Stortinget skal ikke bruke mer enn fire prosent av fondskapitalen for å skape balanse i statsbudsjettet.

Ricardiansk ekvivalens: 511: nåverdien av alle statens fremtidige utgifter kan ikke være større enn nåverdien av alle inntekter, med andre ord må offentlige låneopptak i dag betales med skatter en gang i fremtiden. Når staten tar opp lån, vil privat sektor øke sin sparing like mye som den offentlige gjelden økes. Da vil ikke skattepolitikken påvirke samlet etterspørsel etter varer og tjenester så lenge nåverdien av all skatt nå og i fremtiden er konstant.

Seignorage 225: Land trykker mere penger for å betale ned gjeld. Basispengemengden øker og fører til en vedvarende inflasjon som kan føre til hyperinflasjon (inflasjonsrater på mer enn 20% pr. måned, 791.6% pr. år)

Basispengemengde(M0): 203: Sentralbankpenger. Holdes av publikum (husholdninger, ikke-finansielle foretak og kommuner) samt forretnings- og sparebanker. Kan styres direkte av Norges Bank.

Det smale pengemengdebegrepet(M1): holdes av publikum. Penger som er i omløp utenfor Norges Bank og banksystemer. Beholdningen av sedler og mynter, samt sektorens innestående på transaksjonskonto i forretnings- og sparebanker, samt i Norges Bank. Kan ikke styres direkte av Norges Bank.

Det brede pengemengdebegrepet(M2): summen av M1 og pengeholdene sektors øvrige bankinnskudd inklusive deres beholdninger av banksertifikater.

BNP-Deflator: 45: brukes til å bestemme prisvekst og reflekterer dagens økonomiske tilstand av en bestemt nasjon. Tar hensyn til varer som er produsert innenlands. Prisindeksen til BNP.

BNP: 14,35: Mål på den økonomiske aktiviteten i et land. Verdien av den samlede innenlandske produksjonen av ferdige varer og tjenester, verdsatt til markedspris, i en gitt periode. BNP fanger ikke opp all økonomisk aktivitet. F.eks. kommer ikke økonomisk aktivitet og verdiskapning i private hjem med, slik som matlaging og omsorg for barn. Såkalt «Svart økonomi» kommer heller ikke med.

Deflasjon, 17: Reduksjon i prisnivået eller økning i pengeverdien.

Inflasjon: 17: motsatt av deflasjon: Økning i prisnivået og reduksjon i pengeverdien. Med andre ord: Inflasjon gjør at du får færre varer og tjenester for 100 kroner.

EMU: 425: Den europeiske pengeunionen: Har euro som felles valuta. Den europeiske sentralbanken ligger i Frankfurt og er sentralbanken for alle medlemslandene i EMU. Dens viktigste oppgave er å bestemme styringsrenten som vil gjelde for hele euroområdet. De nasjonale bankene kan derfor ikke føre en nasjonal pengepolitikk. Medlemslandene får automatisk faste nominelle valutakurser, men realvalutakursene kan variere dersom inflasjonsratene blir forskjellige. Det er en ulempe at landene mister muligheten til å føre en nasjonal pengepolitikk for å stabilisere produksjonstapet og inflasjonen.

Effektivitetslønn: 180,181: Arbeidsgivere har interesse av p betale tine ansatte godt for å fremme lojalitet og motivere dem til stor innsats og høy produktivitet. Dette kan føre til at reallønnen blir for høy slik at den strukturelle ledigheten blir større enn det som svarer til normal friksjonsledighet.

Faktorproduktivitet: 110: en uforklart restfaktor. Desto høyere total faktorproduktivitet, desto høyere BNP for samme mengder av arbeidskraft og realkapital.

Friksjonsledighet: 176: forklarer hvorfor det til en hver tid er strukturledighet. Fokuserer på at det tar tid for de arbeidsledige og ledige jobber å finne hverandre.

Strukturell arbeidsledighet: den gjennomsnittlige arbeidsledigheten, målt som en trend over flere konjunktursykluser også kalt «naturlig ledighet».

Konjunkturell arbeidsledighet: 171: Ledighet som henger sammen med konjunkturbevegelsene i økonomien og blir målt som avvik fra trenden.

Hyperinflasjon: 226: Inflasjon som er høyere enn 20% pr. måned

Høykonjunktur: 15, 243: Når konjunkturindikatoren ligger over trendnivået

Lavkonjunktur: 15, 243: Når konjunkturindikatoren liger under trendnivået.

Nedgangskonjunktur: 243: en periode med lavere vekst enn trenden.

Oppgangskonjunktur: 243: en periode da veksten i økonomien er sterkere enn trendveksten, altså større enn 2,5% pr. år.

Fleksibel inflasjonsmålstyring, 393, 439, 416: Sentralbanken tar hensyn til både inflasjonsgap og produksjonsgap i sin rentesetting.

Streng inflasjonsmålstyring: Sentralbanken legger ingen/liten vekt på produksjonsgapet i sin rentesetting.

Produksjonsgap: differansen mellom faktisk produksjon og den produksjonen som svarer til potensiell produksjon. Perioder med et positivt produksjonsgap omtales normalt som høykonjunktur, mens perioder med negativt produksjonsgap indikerer lavkonjunktur. Produksjonsgap

IS- sammenhengen: 314, 320: sammenhengen mellom realrente og BNP. Hvis realrenten er svært høy, vil dette føre til lavere etterspørsel og lavere BNP.

Kjerneinflasjon: 441: inflasjon justert for avgifter og uten energivarer.

Multiplikator: 263: beskriver forskjellige økonomiske prosesser hvor en viss, initial endring i en betalingsstrøm fører med seg andre betalinger, slik at den samlede endring blir større enn den opprinnelige.

«Pay-as-you-go» finansiering: 524: Finansiering av trygder og pensjoner skjer I hovedsak ved at utgifter blir finansiert løpende av skatteinntekter over offentlige budsjetter.

Pengemultiplikator: 222: Forholdet mellom endring i basismengden og endringen i mengden av bankpenger. Økes basismengden øker bankenes utlån til publikum. Den samlede pengemengdeøkningen vil da være større enn økningen i basismengden på grunn av multiplikatoreffekt.

Pengepolitikk: Oppgaver knyttet til pengepolitikken i Norge er delegert til sentralbanken. Deres hovedoppgave er å fastsette styringsrenta.

Ekspansiv pengepolitikk: Lavere rente for å øke etterspørselen som fører til økt økonomisk aktivitet.

Kontraktiv pengepolitikk: Høyere rente for å dempe den økonomiske aktiviteten.

Finanspolitikk: 19: økonomisk politikk som påvirker offentlige inntekter som skatter og avgifter og andre offentlige utgifter. En ekspansiv finanspolitikk er en økning i offentlige utgifter eller en reduksjon av skatteinnkrevingen. Med kontraktiv finanspolitikk mener vi en reduksjon i statens utgifter, eller en økning av skattene.

Philipskurven: 397: Phillipskurven skal vise sammenhengen mellom de to makroøkonomiske variablene inflasjon og arbeidsledighet. Høyere inflasjon-> større ledighet.

Progressiv skatt: Skatten er progressiv når skattetabellen er inndelt i flere trinn og skatten regnes ut etter høyere satser når inntekten stiger.

Realvalutakurs: 75: prisforholdet mellom goder som er produsert i ett land i forhold til goder som er produsert i et annet. Uttrykker bytteforholdet mellom goder. Hvis realvalutakursen synker, sier man at norske kroner realappresierer i forhold til valutaen man sammenligner med.

Nominell valutakurs: verdien av et lands pengeenhet i forhold til verdien av pengeenheten til et annet land.

Realrenten ( r): er tilnærmet lik differansen mellom nominell rente og inflasjonsraten: r=i-π

Eksogene størrelser: en variabel vi vet verdien på. Input i en modell.

Endogene størrelser: en variabel vi ikke vet verdien på, men som bli bestemt i en modell på bakgrunn av den eksogene variabelen. Output i en modell.

 

 

 

Forslag til CSR og dilemma tre

Dilemma three

Hiring a suitable candidate for the key position of Business Development Director has developed into a veritable ethical dilemma for Process Technologies. In this letter I will explain why I think Martha Kolberg is the best candidate for the opening. I will focus on her aptitudes, experience, and qualifications and on the impact choosing her will have on the company and its reputation. The principles that I will apply are based on ethics.

When handling an ethical dilemma we should consider two approaches to business ethics. The consequentialist approach would be to look at the consequences of our actions, rather than the morally right thing to do. In a business context this implies choosing the course of action that would benefit as many stakeholders (i.e. the shareholders, the customers, male and female employees, and future jobseekers) as possible in a long-term perspective. The deontological approach would be to do what is morally right without contemplating the consequences. In this case choosing a candidate based on merits would be the deontological approach to the dilemma. I will apply both approaches to this letter.

Martha Kolberg is clearly the company?s most accomplished female employee. She has a Master?s degree in Petroleum Engineering from NTNU where she even received the Statoil Prize for the most outstanding student of her graduation year. At Process Technologies she has often proven more competent than personnel with greater experience, and she has already held several management positions. Currently she is managing the office in Houston very competently and she has displayed considerable interpersonal skills in establishing good working relationships with our key accounts in North America. During her stay she has acquired both sales experience and international experience. Fredrik Moen has no international experience and he has never worked in marketing. I originally felt that the two candidates were evenly matched, but after having reviewed their merits more thoroughly I realize that Kolberg is the best candidate. Thus, the deontological approach to this dilemma would be to promote her. Applying affirmative action, or positive discrimination to make amends for discrimination in the past, to prioritize Kolberg would be unnecessary in this case. I think the predominantly male middle managers are biased if they claim that Kolberg was selected to improve the company?s poor gender profile.

Martha Kolberg enjoys the support of the female middle and junior managers. There are no women in a senior management position at the company. If Moen were selected this will confirm the existence of a glass ceiling, i.e. a sexist gender bias, at the company. Then Kolberg, potential female jobseekers and the ambitious females at the company will probably seek challenges elsewhere. In my opinion, we cannot afford to miss out on such resources. Moreover, research indicates that companies benefit from having both men and women represented at all levels and I feel confident that more diversity would benefit Process Technologies. Finally, if Moen were selected Process Technologies? already poor gender profile will probably attract more negative publicity and its reputation may deteriorate. As a consequence, some of our shareholders may decide to pull out.

Some people argue that Fredrik Moen due to his gender is the candidate that would cater more to our male-dominated potential markets and customers in Venezuela and South America. However,Martha Kolberg has succeeded in the male-dominated Texan oil industry and her international experience, technical competence and interpersonal skills will hopefully be appreciated by our South American customers. Thus, in the long-term and in a consequentialist perspective I think most of Process Technologies? stakeholders would benefit from the selection of Martha Kolberg for the position as Business Development Director.

Please do not hesitate to contact me if you have any further queries.

Yours sincerely

 

 

CSR

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630114000557 Er en god artikkel som forklarer tanken og fordelen med å drive CSR gjennom nedgangstider. Det henger som regel med å vise aksjeholdere og potensielle nye investorer at bedrifen er såpass solid at de tar vare på nærsamfunnet selv om det er vanskelig.

Ved å drive strategisk CSR kan bedriften kunne bygge opp goodwill og ble mer attraktiv å handle med, som vil øke salg og vil få flere investorer på sikt. Slutter man med CSR når det går dårlig viser man derimot at man ikke har planlagt langt nok frem, og det blir til en ond spiral.

det går dårlig -> investorer ser det går dårlig -> de selger seg ut --> verdien på bedriften går ned --> flere investorer selger seg ut --> de ser det går dårlig --> osv.

Det er flere måter å komme seg ut av denne situasjoner på. Man kan gjøre tiltak for å minske kostnadene eller maksimere profitten, for å gjøre det mer attraktivt for investorer å investere og for å holde spekulasjonene nede. Det er også fult mulig å forsette å drive CSR for å vise til verden at bedriften kan gjøre to ting på en gang, noe som kan gi dem strategiske fordeler (En bedrift som gjør godt for samfunnet og klarer å holde en profitt mens det går dårlig vil få oppmerksomhet.)

Med andre ord: God CSR --> good will --> bedriften blir attraktiv å handle med gitt godt rykte --> spekulasjonen går ned for store langtids investorer. (Det er de som holder aksjer i lang tid som er viktig å beholde, ikke dem som kjøper og selger på kort varsel)

For å knytte det til oppgaven: Det er forståelig at Kjelldrup, som investor, sliter med å forstå konseptet med å bruke "hans" penger på noe som ikke har noe direkte effekt på bedriften her og nå. Bruker ikke bedriften pengene på CSR kan de bli brukt til å dempe fallet og minimere problemer, eller så kan de bli brukt til å gi mer til alle "shareholders". På den andre siden vil det å ikke drive CSR ha lite til ingen virkning på lang sikt. Der blir nesten en situasjon av å se muligheter mot å se problemer. CSR er en mulighet som kan gi økonomiske fordeler, mens det er et mer direkte problem med nedgang i bedriften.

En annen vri på spørsmålet blir: Skal man ofre litt i dag for å ha en mulighet for en bedre morgendag, eller skal man gjøre det man kan i dag og satse på at det går i orden til slutt?

Det er også muligens lurt å trekke inn at Kjelldrup er Dansk mens Hilde Schmidt er Tysk og bedriften er i Norge. Bedriften og Kjelldrup bar dermed en norsk kulturbakgrunn(tilnærmet lik), mens tyskland er mye mer lik USA. Det vil si at begge partene er vandt til forskjellige verdier, og det er kanskje en ide å trekke frem noen av modellene til å forklare ståstedet til Brian og Hilde. Hvilke modeller og teorier blir opp til hva hver enkelt føler er relevant til oppgaven (kommer nesten an på formuleringen av oppgaven og hva vi er ute etter )

Uten om det så blir det å se igjennom konsekvensetikk og pliktetikk (consequencialism and deontologicalism) og prøve å få få frem forskjellige perspektiv på problemstilling(argumenter rundt) og muligens kom med din egen vurdering gitt alt du har diskutert.

Noen spørsmål man kan stille seg rundt en sånn oppgave:

Føler man seg pliktig til å drive CSR som bedrift? Til og med i dårlige tider?

Hva blir konsekvensene om man driver CSR? Hva blir dem om man ikke driver CSR?

Hva er tankegangen rundt CSR i Norge? Hvordan er den da i Tyskland?

Kulturforskjeller mellom Norge og Tyskland? Hilde er tysk, dermed har bedriften en ny CEO med nye verdier. Skal hun bøye seg etter landets og bedriften verdier, eller skal bedriften bøye seg etter hennes verdier? Vil dette kunne løse problemet, eller skape flere problemer?

Hvorfor er CSR viktig?

Ethical Dilemma Three

Equal Opportunity

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 43

 

The parties involved:

Kai Johannson - managing director. 56 year-old. In favor of Fredrik Moen

Edwin Robben - Human Resources Director. From the Netherlands. 3 years in the Company. Previously: personnel manager at a multinational petroleum company. Recruited several women in the company, wants more. In favor of Martha Kolberg.

Fredrik Moen - Technical Service Manager. 40 year-old. Bachelor's degree in engineering (university of Stavanger). Master in management. 12 years in Process Tech. Left the company after 8 years, came back. Has no international experience. He is married and have two kids (18 and 10-year old). Well respected.

Martha Kolberg- Business Manager, North American Operations. The companys most accomplished female employee. 36 year-old. Been working for Process Tech for 9 years. Held several management positions, most recently in head of the Key Accounts in the North America business unit. International experience. Has a master in Petroleum engineering from NTNU. Won the Statoil Prize for being the most outstanding student of her graduating year. She is married and have one kid (4 year-old). She has been managing a small office and Houston, Texas.

 

Required qualifications and key tasks of the New Business Development Director

  • Identify potential new markets and customers
  • Develop relationships of mutual trust in order to facilitate the sales of the company's very advanced systems
  • Inter-personal skills
  • Outstanding technical competence and experience
  • Time to build relationships
  • International experience preferred

 

The Company - Process Technologies

  • Norwegian engineering company.
  • One of the market leaders in the design of technology used to increase the amount of crude oil (råolje) that can be extracted from an oil field thus prolonging its life.
  • Located just outside Stavanger
  • Large number of foreign employees
  • Corporate language is English
  • Reputation for a poor gender profile

 

Summary

Recently, Process Technologies has been heavily criticized in the media, for failing to promote women in managing position. Last month, Dagens Næringsliv published an article about the poor gender profile in the Norwegian engineering sector. The article included a ranking, and Process Tech ranked near the bottom on the "Equality Scale". The low ranking came to attention of the Norwegian Petroleum Directorate (oljedirektoratet). The Director General of NPD asked Process Tech's Managing Director, Kai Johannson to look in to this issue, and report back on the specific steps they will do to improve the situation. Johannson passed the message to the HR department of the company. Johannson was later contacted by a journalist from TV2, but refused to be interview. Instead, he issued a short press release stating that Process Tech always promoted on the basis of merit. He is convinced that there is no discrimination at Process Tech.

Johannson passed the letter to Process Tech's human Resources Director, Edwin Robben. He is convinced that engineering companies miss out on an enormous management resource due to failure to recruit and promote women. He had heard about Norwegian companies' comparatively good record in promoting women in to senior management, and that motivated him to relocate in Norway. Within his first three years at Process Tech, he succeeded in recruiting a number of talented female engineers and economists, but he had not yet had the opportunity to promote a woman into a top position. One reason for this is that there has not been any suitable female candidates for the new and few senior positions. Robben started to worry that the companies poor gender profile would reflect back on their female employees, and there was already a perception of an existence of a "glass Ceiling" operating at Process Tech. With the recent negative publicity on the company, he looked at this as an opportunity to promote a woman in a managing position.

A month ago, the Business Development Director announced his intention to resign, giving the company three months' notice. PT has a policy of promoting internally whenever possible, and there are two strong candidates for this position, Fredrik Moen and Martha Kolberg.

They are both very strong candidates with a degree in engineering. Moen has a Bachelor's degree and Kolberg a master. They are both married and have kids. Moen has no international experience, Kolberg has. (Look at the candidates profile further up in the article or in the collection of article for more specifics on their career and merits).

Moen contacted Johannson worried that Kolberg would have an advantage based on the company's bad publicity recently. Johannson assured him that the company policy of promoting on merit would be followed. Johannson is in no doubt that if Moen were passed over for this position, the company would lose him. Moen is a very well respected man in the company, and Johannson is concerned about the negative signals this would send to the rest of the company.  

Kolberg on the other hand, was concerned that the company's record of promoting males to senior managerial positions will work against her. She called Robben about her concerns, and told him that her international experience among other qualifications would make her the best candidate for the job.  She argued that if the company chose not to promote her, it would have extremely negative impact on the motivation of talented female, junior managers in the company. It would confirm their perceptions of a glass ceiling. She ended the conversations with making it clear that if she did not get the job, she would leave the company. Robben assured her that the selection would be based on merit.

Robben feels that both candidates are evenly match on merit, but that Kolberg should get the job for other reasons. Firstly, he thinks it is important to dispel the perception among female managers that a glass ceiling exists in the company. Secondly, he in convinced that a female in the management would enrich the company and bring more diversity.

Johannson leans towards Moen. He regards Moen as a slightly better candidate as far as merit is concerned.  He is worried that Kohlberg's family situation (she has a four year old child), could take too much of her time. He would feel more comfortable with promoting Kolberg if she has been a little older.

In the few days, Robben and Johannson are scheduled to choose one of the candidates.

Ethical Dilemma Two

Corporate Social Responsibility

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 29

 

The parties involved:

Hilde Schmidt: the newly appointed German CEO. Well-respected trouble-shooter.  In favor of CSR.

Brian Kjelldrup: a Danish investor who has recently acquired an important holding in the company. Not in favor of CSR

Anita Larsen: Financial Director - opposed to Rekor's CSR involvement. Not in favor of CSR

Frode Midtgarden: Corporate Affairs Director - a strong supporter of CSR

 

The company - Rekor Smelterverk

An aluminum foundry and extrusion plant based outside Skien. Was sold off in a Management Buy Out (MBO) ten years ago. The company is known for its policy of contributing generously to local projects. Rekor allocates 2% of its annual profits to the local community. It creates a positive public image and strengthens the Co-operation between Rekor and the local community. Rekor's largest customers are increasingly interested in Rekor's environmental and social performance.

Summary

Rekor's recent financial performance made it possible for the company to invest in a brand new aluminum extruder. Rekor anticipated that that they would win large orders in the European market for automotive components unfortunately, the demand for aluminum components in the car industry did not meet Rekors current sales volume. This lead to a dramatic fall in profits of 50%, and Rekors share price collapsed and went down to 85% of the original flotation price. Several long-term shareholders, sold out as a result.

A new CEO, Hilde Schmidt, was brought in from Germany to turn the company's situations around. She is a well-respected trouble-shooter, with experience from the car industry. Unless the sales increases very soon, she would have to cut production, and 150 employees could lose their jobs. The collapse in profits has prompted the board to strengthen its financial commitment. The board decided that a 50% reduction on its annual donations would create too many difficulties for the recipients. Therefor the board suggested to either donate 2% of its annual profits, or NOK 8 million, whichever is the higher. The coming year, Rekor has earmarked NOK 8 million for local projects in Skien. The money will be used in the following way:

NOK 3 million will go to the improvement of playgrounds at the town's five primary schools

NOK 3 million will go to a retirement home in Skien, which houses many parents of present employees.

The remaining NOK 2 million will support ongoing projects to improve water purity and increase the recreational value of the Telemark Canal. Without the annual donation of NOK 2 millions, this particular project would not have been possible.

Six months ago, a new investor, Brian Kjelldrup bought 19, 7% of Rekor's shares. On the same register were three new names: brokerage firms known to be allies of Kjelldrup, which hold another 7%. A total of 26, 7%. Kjelldrup stated publicly that he does not intend to try to take over control of the company. He emphasized that it is important to maximize the financial return that the company delivers to all of its shareholders. He was in active dialogue with managing team of Rekor.

In his first letter to the board, he argued that Rekor's sponsorships in the local community are absorbing the shareholders money, and asked the board to explain what the benefits of this investment are for the shareholders.  He claimed that several other shareholders also were concerned about the use of "their money". Kjelldrup intend to table a motion on this subject at the Annual General Meeting that is scheduled to be held in two months. The board of directors of Rekor is due to meet in one week's time and asked Hilde Schmidt for a report on the case.

 

Sjekk kommentarfeltet for hvorfor bedrifter tjener på lang sikt å investere i CSR

Tips til eksamen i BUSINESS COMMUNICATION IN ENGLISH

 

  • Les gjennom alle tre dilemmaene nøye. De er ikke lange, men har mye viktig informasjon som er nødvendig å kunne til eksamen. Mye av stoffet i dilemmaene kan knyttes opp mot andre deler av pensum, så det er viktig å få en dypere forståelse av hvert dilemma så du kan trekke linjer mellom dilemmaene og resten av pensum.
  • Lær deg navn og ståsted til alle involverte i hvert dilemma. Mest sannsynlig vil en av oppgavene være at du skal skrive et brev eller rapport i navnet til en av personene fra dilemmaene, så da må du vite hva de mener om saken. Her er det lett for sensor å se om du har lest pensum eller ikke.
  • Lær deg dimensjonene. Hvem som har utredet dimensjonene er ikke så viktig, men forstå hva de handler om, og knytt de syv landene vi har om opp til hver dimensjon. Det er mange dimensjoner å huske (13 stk.), så her er det bare å pugge.
  • På eksamen kan du ta med en engelsk-engelsk ordbok OG en engelsk-norsk norsk-engelsk ordbok

Dette er temaene som bør kunnes til eksamen, husk også at det kan trekkes en rød tråd gjennom de fleste temaene.

  • Gesteland (klikk)
    • Deal-focused vs. Relationship-focused
    • Hierarchical(formal) vs. Egalitarian(informal)
    • Time and scheduling
    • Expressive vs. Reserved
  • Hofstede
    • Power Distance
    • Individualism vs collectivism
    • Uncertainty avoidance
  • Trompenaars
    • Universalism vs particularism
    • Achievement vs ascription
    • Inner- vs outer directed
  • GLOBE
    • Performance orientation
    • Gender egalitarianism
    • Assertiveness 

Har du skrevet noen gode notater andre kan ha nytte av kan du gjerne sende det til meg på mail, bihjelpen@outlook.com, så kan jeg dele det her. Sammen kan vi hjelpe hverandre til å bli bedre! 

Til alle som skal opp i eksamen i Business Communication og Bedriften denne høsten anbefaler jeg dere å sjekke ut ACE Education sin nettside og App. Her finner dere en rekke quizer relatert til relevante fag. Jeg anbefaler dere å laste ned appen, så kan dere øve til eksamen når dere sitter på bussen eller ikke har bøkene tilgjengelig. Og best av alt: Appen helt gratis å laste!

Foreløpig ligger det kun to BI quizer ute, men snart kommer det flere. Lik de gjerne på Facebook også for å holdere dere oppdatert.

Lykke til :-)

Fons Trompenaars

Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Fons Trompenaars and Charles Hampten-Turner, 3rg ed. Nicholas Brealey Publishing, London (2012)  p. 99-127 in CoA 1

A brief summary on three of Trompenaars dimensions

Relationship and Rules (Universalism vs. Particularism)

This dimension defines how we judge other people's behavior.

Universalism

Universalism is rule-based and behavior tends to be abstract. The rules and laws in your society control your behavior, and you would not cross the road on a red light simply because it is against the rules. In this kind of society everyone is expected to be treated the same, they universally agreed on the terms, and therefor they should all follow them. The Golden Rule applies in a universalistic society. ?Do not lie. Do not steal. Do unto others as you would have them do unto you?

Universalistic countries are often also Protestants.

Particularism  

Particularism focuses more on relationships we have to other people. "X is my dear friend, so obviously I would not lie to him or steal from him. It would hurt us both to show less then kindness to one another". Relationships are more important than laws and rules.

Particularistic countries are often Catholic.

 

The Car and the Pedestrian, p.104 CoA 1

This is a dilemma that measures universal and particularist responses.  

Consider for a moment this dilemma: You are a passenger in a car driven by a close friend, and your close friend's car hits a pedestrian. You know that your friend was going at least thirtyfive miles an hour in an area where the maximum speed was twenty miles an hour. There are no witnesses. Your friend's lawyer says that if you testify under oath that the speed was only twenty miles an hour then you would save your friend from any serious consequences. What would you do? Would you lie to protect your friend?. What right does your friend have to expect your help?. On the other hand what are your obligations to society to uphold the law?

The results shows that North Americans and most northern Europeans emerge as almost totally Universalist in their approach to the problem. For Japan, China and France, the proportion falls to less than 75 %. In other words, they would lie to save their friend (particularist). The Universalists? response to help their friends decrease depending on how bad the pedestrian is injured. In other words, if the pedestrian barely was injured, the Universalist person could lie to the police, if the pedestrian died, the Universalist person would be honest to the police. The US is the country with the most lawyers in the world, and cases like the car and the pedestrian is expected to be solved in court.

On the other hand, particularists are more likely to supports their friend as the pedestrian?s injuries increase. ?My friend needs my help more than ever now that he is in serious trouble with the law? Universalists would regard such an attitude as corrupt. If everyone behaved in such matter, the system would collapse. Particularists are often Catholics and in this situation it would be common to think that God probably understand that you were lying for your friends, particularly one who had the bad luck to have the stupid pedestrian crossing in front of his car.

The result p. 105: China got a score of 47/100. The US got a score of 93/100. Which makes the China the most particularistic country and The US the most Universalistic country.

The Bad Restaurant p. 107 in CoA 1

You are a newspaper journalist who writes a weekly review of new restaurants. A close friend of you sunk all her savings in a new restaurant. You have eaten there, and you really think the restaurant is no good. What right does your friend have to expect you to go easy on her restaurant in your review?

A Universalists view is that as a journalist, you are writing for everyone, the universe of readers, not for your friend. You are obligated to be honest, or else you will be lying to the society, which in unmoral.

The result p. 108: China agree the least on this with a score of 50/100. Which means China is the country that would most likely write a false review (most particularistic). The US got the highest score with 66/100 (most universalistic), which means that Americans in general would not lie about the review. Norway was not included in the research.

 

The Doctor and the Insurance Company p. 107 in CoA 1

You are a doctor for an insurance company. You examine a close friend who needs more insurance. You find he is in good shape, but you are doubtful on one or two minor points that are difficult to diagnose. What right does your friend have to expect you to tone down your doubts in his favor?

The result p. 109: France got the lowest score of 54/100, which means that French people are most likely to lie about their friend?s health and tone down their doubts. 54 % of the French would lie about their friend, and 46% would not. Japan got the highest score of 64/100 (most , which means Japanese people are most likely not to lie about their friend?s health to benefit for insurance. 65 % would tell the truth and 36 % would lie.

 

In contrast:

Business people from both dimensions tend to think the other part is corrupt. Universalists will say of particularistic, ?They cannot be trusted, because they will always help their friends?, and a particularistic, conversely, will say of Universalists, ?you cannot trust them; they would not even help a friend?. Both terms are of morally character, but Universalists think about a situation as wrong because one is breaking the rules, but particularists think it is wrong because your friend or someone you know is affected in a negative way etc.

Ex: Bullying is wrong because being bully is a terrible experience for the person being bullied (particularism) vs. Bullying is wrong because it is against the rules (Universalism). Both terms agree on the action is wrong, but based on different reasoning.

Bottom line: Particularists think about the individuals, while Universalists thinks about everyone should be treated the same.

 

Recognize the difference

Universalist

  1. Focus is more on the rules than in relationships
  2. Legal contracts are readily drawn up
  3. A trustworthy person is one who honors his or her word or contract
  4. There is only one truth or reality, that which has been agreed to
  5. A deal is a deal

Particularist

  1. Focus is more on relationships than on rules
  2. Legal contracts are readily modified
  3. A trustworthy person is one who honors changing mutualities
  4. There are several perspectives on reality relative to each participant
  5. Relationships evolve

Universalism

Particularism

US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France

 

This graph shows how many percent of the population in each country would NOT lie in the examples from the book. The higher the score, the more Universalist and honest (according to rules), the lower the score, the more particularist and dishonest (according to rules).

 

The Car

The Restaurant

The Doctor

Average

USA

93 %

66 %

57 %

72 %

UK

91 %

58 %

60 %

69,6 %

Germany*

87 %

61 %

 

(74 %)

France

73 %

63 %

54 %

63,3 %

Japan

68 %

55 %

64 %

62,3 %

China

47 %

50 %

57 %

51,3 %

 

 

*Germany was not included in the last example, so the statistic on the average score are not representative of how universalist/particularist Germany is. Germany is considered to be between UK and France.

 

How we accord Status (Achievement vs. Ascription)

Some societies accord status to people based on achievement, others accord status based on their age, class, gender, education etc. (ascription).  Achieved status refers to doing, ascribe status refers to being.  

Achievement

People who work hard, earn status based on their achievements. The same essence on achievement-oriented cultures can be found in protestant cultures. It is typical not to use titles, when referring to people unless it is relevant to the competence the person brings to the task. Respect in hierarchy is given based on how effectively they perform their jobs, and how adequate their expertise is. Titles are given on a matter of merit.

Ascription

In ascription-oriented cultures, social status is given on the basis of the family you happen to be born in to. Titles are often ascribed by birth, and not something, you have to earn, like on achievement-oriented cultures. Titles are given on a matter of birth and family, what school you attended, gender, age etc. It is common to use titles when clarifying the person?s status in the organization. Respect for superiors in the hierarchy is seen as a measure of people?s commitment to the organizations and its mission. Most senior managers are men, elderly and qualified by their background, family name for instance.

Achievement

Ascription

US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France (in the middle)

 

 

How we relate to Nature (Inner oriented vs. External Oriented)

There are two major orientations toward nature in societies that conduct business. Either they believe they can control the nature and environment, you have to create the marked and demand. Or, they believe that nature is not something you can or should try to control. Humans are a part of the nature, and must go along with its laws, directions and forces.

Inner oriented

Managers are never happier than when they have won over other people to their own way of thinking.

You need to create the marked. Like Steve Jobs did when he introduced iphones to the marked, there were no demands for smart phones before he created it. Or, like Bill Gates, no one needed a computer until he made everyone need it. In outer-directed cultures, they adapt to an already existing marked. Inner-oriented cultures are more progressive and innovative. People from inner-oriented cultures tend to be perceived as aggressive. Conflicts and resistances means you have convictions. People tend to be uncomfortable when the environment seems "out of control" or changeable.

When doing business with inner-oriented people, make sure to set clear and reachable goals, discuss disagreements and conflicts openly, be determined, and be committed.

External/outer Oriented

People in outer-oriented cultures tend to adapt to the environment, and do not see the need to control or make it. You have to live in harmony with the nature. People exhibit an often flexible attitude, and are willing to compromise and keep peace. The focus is on the other, such as the costumer, partner, or coworker. People are comfortable with changes, shifts, waves and not knowing what the future is going to bring.

When doing business with outer-oriented people, one will be rewarded when showing patience, politeness, softness and trying to maintain your relationships with partners.

Inner-directed

Outer-directed

US, UK, Germany, Norway, France

China, Japan and most Asian/Muslim cultures



Ethical Dilemma One

Do the Ends Justify the Means?

Three Ethical Dilemmas, Brown, Mark and Cleaverly, 2010. page. 17

The parties involved:

Garrett Welch - Chairman and Group CEO, 59 years old

His business style is to identify promising managers and to give them relatively free hands to achieve results. He is a firm advocate of delegation and believe that people should be empowered and trusted, not supervised and controlled. He believes that people are honest and can be relied upon to act responsibly. His policy has resulted in the success of many companies in the Tamarind Group. 

Richard Deakin - President of West Coast Operations and CEO of Columbia Solutions

Welch hired Deakin three years ago. Has an MBA from McGill University in Montreal. Worked six years for Microsoft before he got the job as the president of west coast operations. Firmly believes that individuals are motivated by the possibility of personal gain, and therefor introduced generous group bonus schemes based on profit. He adopted the same arm?s-length business style that Welch firmly believed in.

Catherine Simpson - Head of Sales at Columbia Solutions

Defender of Deakin's actions/techniques. None of Deakin?s practices could be called corrupt.

Ray Wilson - Financial Controller at Columbia Solution.

Older man. Been with the company from the outset. Wilson had certain misgivings about Deakin?s practices. He questioned the ethics of several of the business practices used by CS. He received a bonus from Deakin, but for sake of a clear conscience, he donated all of it to local charity.

 

The company: The Tamarind group

  • A medium-size corporation listed on the Toronto Stock Exchange
  • Owns a number of IT and Media related companies in Canada
  • Founded some 25 years ago by Garrett Welch

Columbia Solutions

  • The largest daughter company owned by The Tamarind Group on the west coast
  • Specializes in customized software
  • A Part of the West Coast Operations and controlled by Richard Deakin.
  • Located in Hope, a small town north east of Vancouver
  • A very important contributor to the town, in terms of tax revenue and employment
  • Bought by the Tamarind group seven years ago, but so far, not been making profits.

Summary

Richard Deakin, a young, ambitious, successful businessman became The president of the West Coast operations, including their daughter company Columbia solutions, six years after graduation from the McGill university. He were very much trusted by the CEO of The Tamarind group, Garret Welch and was given free hands to do what it takes to turn loss in to profit. Within the first month of being the President of The West Coast Operations, Deakin had dispensed the services of eleven senior managers at Columbia Solutions. He replaced them with a completely new managing team, expect from one man, Ray Wilson, an older man who had been with the company from the outset.

He gave the new managing team clear and ambitious financial goals.  Deakin firmly believed that people are motivated by the possibility of personal gains, and therefor he introduced them to generous group bonus schemes based on profit. The new team was required to report key financial data to Deakin once a month, but beside from that Deakin generally left the new team to themselves.

At the end of the first full financial year, Deakin?s team had turned loss into modest profit. Within the next three years, the team had managed to seal several very lucrative contracts, and made huge profits. Welch had every reason to feel pleased with the decision he made three years earlier to entrust Deakin with West Coast operations. The results continued to be excellent.

Recently, Welch had a bad feeling about the success of West Coast Operations and Deakin. He uncovered a series of practices and financial transactions that constitute an ethical dilemma of dimensions. He arranged a meeting with the Head of Sales at Columbia Solutions, Catherine Simpson. She outlined a number of promotional techniques that the managing team had adopted over the past three years:

  1. CS invited key decision makers from the public and private sectors to an exclusive hotel for a three-day ?briefing meeting?, with their spouses to enjoy the skiing facilities. The meetings lasted for two hours every morning. CS footed the bill.
  2. CS spend huge amount of money on wine merchant given to individual customers.
  3. Many unspecified consultancy services, with no record of recipients
  4. The daughter of an important customer was offered a job at the company.
  5. CS acquired a mountain lodge that was lent out to both employees and customers.
  6. CS donated two incubators to a hospital in Vancouver that happened to be one of CS?s major customers.
  7. Almost CND $ 100.000 was spend at a jewellery store in Hope. The items bought was gifts to valued business partners with the logo of CS presented on. There was no record of the actual recipients.

Simpson argued that some of the practices might be in an ethical grey area, but none of them could be called corrupt. She claimed that Deakin had made it perfectly clear to the new team that their sole responsibility was to generate a rapid increase in sales: Something which they had accomplished. None of the team managers had questioned the ethics of the company, except from Ray Wilson. He made his opposition clear within the group, but was overruled. He received one of Deakin?s bonuses, but for the sake of a clear conscience, he donated the money to charity.

After this disturbing news, Welch was given five days in order to decide what to do.

 

Consequentialist thinking

 ?? at no time had Deakin shown any particular interest in the specific practices being used to increase sales, but had been more than happy with the results achieved? This phrase illustrates consequentialist thinking.  He believed that people are motivated by the possibility of personal gain, and therefor he introduced bonus schemes based on profits for his management team. Once Deakin had made the changes and given instructions to the new management team, he turned his attention to other companies he was responsible for as the president of West Coast Operations. He generally left the management team to themselves.

GLOBE

Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE study of 62 Societies, Robert J. House (ed.), Sage, Thousand Oaks, Calif. (2004)

p. 99-127 in CoA 1 - A brief summary on three of GLOBEs dimensions

 Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness

Contains 9 dimensions: Practices (as is), and value (should be)

Norway is not included in this research.

 

Performance Orientation

Performance orientation reflects the extent to which a community encourages and reward innovations, high standards, and performance improvement. It is a high need of achievement and with achievement comes respect. (Grove 2005)

According to Max Weber the fundamental difference between Catholic and Protestant religions, lies in their approach to work and perform in this world. He argued that Catholicism focused in ?good work? as the exclusive path to salvation, and spending time and energy in earthly activities was nothing but waste of the opportunity to prepare for the eternal world, this is similar to a cultures with low performance orientation. In contrast, the Protestant doctrine introduced the idea of work as a calling. Similar to cultures with high performance orientation.

In the US and Norway, they believe in getting the job done even at the expense of individual freedom, and that respect does not depend on family background.

In contrast, individuals from cultures with lower performance orientation, tend to prefer individual freedom even at the expense of getting the job done, and believe in family background as the key determinant of social respect.

From highest to lowest on performance orientation: US, China, Germany (west), Japan, France, Germany (East), England

This dimension is slightly similar to Gestelands deal- vs relationship focused dimension and Hofstedes individualism/collectivism dimension.

A high score on performance orientation

A country with a high score on performance orientation focuses on training and development, emphasis on results over people, assertiveness, and competitiveness, direct communication, often monochronic. Cultures that scores high on performance orientation is often protestant. The protestant ethic is a special case of a universal achievement ethic, focusing on individual responsibility, hard work, knowledge and challenge.

Achievement-oriented societies tend to accord status in the basis of accomplishments. People are often evaluated on what they have achieved, how they perform and results given.

Key words: Achievement, performance, Protestants, accomplishments, feedback, training, development, emphasize results more than people,  reward performance, value assertiveness, competitiveness, materialism, expect demanding targets, believe that individuals are in control, taking initiative, bonuses, financial rewards, anyone can succeed, schooling and education are critical for success, value being direct, direct communication, monochronic approach to time, have a sense of urgency.

A low score on performance orientation

A country with a low score on performance orientation focuses on traditions, family, affiliation and social ties. Social values are valued more than achievement. Emphasizes on loyalty and belonging, assertive ness are unacceptable. Very often polychromic.

Tend not to value feedback; they see as an evaluation of who the person is rather than of how he or she is doing.  As one French manager explained: ?The French get offended by positive or negative feedback. If you are questioning by job, you are questioning my honor, my value, and my very being?.

Key words: family, Catholicism, promotion based in seniority, gender, age, importance of family background, emphasize loyalty and belongingness, high respect for quality of life, harmony, emphasize integrity, view assertiveness (confident and direct in claiming one's rights, not aggressive) as socially unacceptable, money as motivation is inappropriate, merit pay as potentially destructive to harmony, attending the ?right? school as an important success criterion, traditions, high on sympathy, value who you are more than what you do, age is important to get promoted, polychromic approach to time, low sense of urgency.

 

Cross-Cultural Differences in Gender Egalitarianism

To which extent an organization or society minimizes gender role differences while promoting gender equality.

Gender Egalitarianism = minimizing differences between roles.

Making and bearing children are absolute sex differences, all other differences are statistical. Woman not only bear children, but also feed and nurture them. Hence, the responsibility for nurturing people generally, and children, more specifically, falls on women. Men, on the other hand, are placed in charge of economic matters.

From the highest to lowest score on Gender Egalitarianism, based on Social Practices( p. 152): England (3.67), France (3.64), US (3.34), Japan (3.19) Germany (3.10 and 3.06), China (3.05)

The average on GLOBEs research was 3.37, meaning that The US, Japan, Germany and China is below average on Gender Egalitarianism, even though it is not very low in either country.

The minimum score was 2.50

The maximum score: 4.08

A high score on Gender Egalitarianism

Members of societies with more Gender Egalitarian values would prefer less active governments. They would prefer their government to stay out of the business of business, and for people to take responsibility for themselves.

Key words: More female leaders, similar levels of education between men and women, less occupational sex segregation, greater longevity, knowledge, greater standards of living, happier, generally more satisfied with their lives, greater economic prosperity, productivity, higher GNP per capita, greater acceptance of change, greater personal freedom for women, dislike of democracy,  

A low score on Gender Egalitarianism

Key Words: Few female leaders, more occupational sex segregation, basically just the opposite of everything mentioned under cultures with high scores on Gender

Egalitarianism above.

 

Assertiveness

Being assertive means that you are confident and not afraid of expressing your opinions or believes. Selvsikker

In which degree individuals in organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships.

It seems societies scoring high on Assertiveness tend to strive for less, and societies scoring low on Assertiveness express a desire for more. Too much assertiveness (competition, dominance and aggression) in a business culture can create an unsafe, untrusting environment. On the other hand, a business culture with too little assertiveness may be experienced as weak. In most business cultures ii is necessary with a certain level of competition and dominance to survive.

 

A high score on Assertiveness

Values assertive, dominant and though behavior for everyone in the society.

Key words: sympathy for the strong, value competition, believes that anyone can succeed if he or hse tries hard enough, values success, progress, direct communication, to the point in conversations, expressive, reveals thoughts and feelings, being aggressive can help you win, try to control the environment, competition, performance, ?can-do? attitude, emphasize results over relationships, taking initiative, expect demanding and challenging targets, individuals are in control, build trust on the basis of capabilities, act and think of others as opportunistic.

 

A low score on Assertiveness

Key words: view assertiveness as socially unacceptable and value modesty and tenderness, sympathy for the weak, value cooperation, associate competition with defeat and punishment, relationship over business, indirect communication, emphasize ?face-saving?, harmony, aggression only leads to negative outcomes, harmony with the environment rather can to control it, traditions, seniority experience, loyalty, view ?merit pay? as potentially destructive to harmony, value who you are more than what you do,  

 

Geert Hofstedes Dimensions

Culture and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, G. Hofstede, G.J. Hofstede and Michael Minkov, 3rg ed.

- A brief summary on three of Hofstedes dimensions,  p. 61-96 in CoA 1

 

Power Distance

Key differences between small- and large-power distance societies (p.71 in CoA 1)

Small power distance

  1. Hierarchy in organizations means an inequality of rules, established for convenience
  2. Decentralization is popular
  3. There are few supervisory personnel
  4. There is a narrow salary range between the top and the bottom of the organization
  5. Managers rely on their own experience and on subordinates(Underordnede)
  6. Subordinates expect to be consulted.
  7. The ideal boss is a resourceful democrat
  8. Subordinate-superior relations are pragmatic
  9. Privileges and status symbols are frowned upon
  10. Manual work has the same status as office work
  11. Younger bosses are generally more appreciated then older ones

Countries with small power distance (from lowest to higher):

Norway, Germany, UK, USA.

Large power distance

  1. Hierarchy in organizations reflects existential inequality between higher and lower levels
  2. Centralization is popular
  3. There are more supervisory personnel
  4. There is a wide salary range between the top and the bottom of the organization
  5. Managers rely in superiors and on formal rules
  6. Subordinates expect to be told what to do
  7. The ideal boss is a benevolent autocrat, or ?good father?
  8. Subordinates-superior relations are emotional
  9. Privileges and status symbols are normal and popular
  10. White-collar jobs (kontorjobber) are valued more than blue-collar jobs (fysisk arbeid).
  11. Older bosses are generally more appreciated then younger ones

Countries with large power distance (from lower to highest):

Japan (moderately), France (moderately) and China.

 

The hierarchical system in small-power?distance cultures is just an inequality of roles, established for convenience, and roles may be changed. Subordinates expects to be consulted before decisions that will affect them are made. The boss is the one taking the final decision, but the subordinates will be a part of it.

Small power distance

Moderately small power distance

Moderately large power distance

Large power distance

Norway

Germany

UK

USA

Japan

France

China

 

 

Individualism vs. Collectivism

 In Individualist societies people are only supposed to look after themselves and their direct family. In Collectivist societies people belong to ?in groups? that take care of them in exchange for unquestioning loyalty.

Individualism vs. Collectivism has to do with whether people?s self-image is defined in the terms as ?I? or ?we?. People in Individualism societies tend to look after them self and only the closest of family, and people in collectivism society?s people look at them self as a part of a bigger group and that takes care of each other.

The French combination of a high score on Power Distance and a high score on Individualism is rather unique. We only find the same combination in Belgium and, to some degree, in Spain and northern Italy

 

Individualistic

Moderately

Individualistic

Moderately Collectivistic

Collectivistic

USA, UK, France, Norway, Germany

 

Japan

China

 

 

Uncertainty Avoidance

This dimension has to do with how people and societies deal with the fact that no one can predict the future. Some cultures believe they can control the future of the nature, while others simple believe we just have to adjust to the nature. In other words, how we handle uncertainty. A human being have to face the fact that we do not know what will happen tomorrow: the future in uncertain, but we have to live with it anyway. Technology helps people to avoid uncertainties cause by nature.  Laws and rules try to control the behavior of people.  A high score on uncertainty avoidance indicates a society where people desire more stability, structure and rules, they do not like take risks. A low score on uncertainty avoidance indicates that the people are more comfortable with not knowing what the future is going to bring, they have a stronger urge to control, and predict the future. They are more entrepreneurial and more likely to take greater risks. They are less depending on rules and laws.

 

 

low on Uncertainty Avoidance

Moderately low on Uncertainty Avoidance

Moderately

High on Uncertainty Avoidance

High on Uncertainty Avoidance

China

USA

UK

Norway*

Norway*

Japan

France

Germany

* Norway scores 50 and thus does not indicate a preference on this dimension.

 

 





 

 

 

Consequentialism vs. Deontology

 

According to many philosophers, any kind of ethical reasoning can be classified as either consequential or deontological thinking. Each represents a type of moral reasoning that is applicable to practical decisions in concrete situations.

 

Consequentialism or Utilitarianism

First, let us define the two types theories and learn the difference. Utilitarian thinking or utilitarianism is a form of consequentialism. Consequentialism is a way of justifying our actions, by considering the consequences of our decision. So, if the result is good, the actions doesn?t matter, because the result is good. As mentioned utilitarianism is a form of consequentialism, and focuses on maximizing the good for the greatest number of people, while consequentialism only focuses on maximizing your own good. Also, consequentialisms main focus is on the consequences of our actions, in other words it is all about producing good results or consequences.

In ethical dilemma one in our curriculum, we are introduced to Richard Deakin, the president of West Coast Operations and CEO of Columbia Solutions. His mission was to turn Columbia Solution around, and make profit. That was his instruction, and that is what he did regardless of how he did it, he succeeded. Some of his actions were in a grey ethical area, and should not have been the way to do it. In his way of reaching his goal, he forgot, in some degree, about morals and ethics. He justified his actions by considering the consequences. Read the dilemma for a deeper understanding. Anyway, this in an example of consequential thinking. Where his goals, or the consequences were more important than the way of reaching it. The hunger for success can make you lose control over what is right and wrong. Take Jordan Belford from the Wolf of Wall Street for instance,  

Another example would be that consequentialist thinkers believe that lying may be appropriate because the consequences of the specific action must be assessed based on each individual situation.

As John Stuart Mill put it, ?the greatest happiness for the greatest number? (utilitarianism) So if in doubt, choose what is best for most people.

?A rule utilitarian, believes that instead of consider the result of specific actions, one must weigh the consequences of adopting a general rule exemplified by that action? (p. 36, CoA 2) In other words, one should act according to a general rule, and one should ?never vote in a way that lowers the self-respect of a given class of citizens?. The most common criticism of utilitarianism might be that since its focus is to choose what every gives the greatest pleasure for most people, there is always going to be someone treated unfairly. For example slavery. Enslaving 2 % of a population will give pleasure to 98 % of the population, but clearly, this is unjust and not morally the thing to do.

Jeremy Bentham (1747-1832), was a British philosopher that is regarded as the founder of modern utilitarianism. ?The principle of utility states that an action is right it if produces the greatest balance of pleasure or happens and unhappiness in light of alternative actions?.

Some philosophers argue that the proper focus for ethical judgement should not be on the consequences of our actions, but one should focus on the moral percepts.  This is what our next theory is about.

 

Deontology

Deontology is an alternative theory to consequentialist thinking. This moral theory proposes that one should make decisions based on rules or to fulfilling duties. The word deontological comes from the Greek word for ?duty?, which will be the foundation of this theory. There are two important approaches to this theory. The first one focuses on ?duty and universal rules to determine right actions? the second one is known as the ?social contract? approach, which focus not on individual decision-making but rather on ?the general social principles that rational persons in certain ideal situations would agree upon and adopt?.

Immanuel Kant, one of the most central philosophers of modern philosophy strongly believed in that ethical reasoning should concern activities that are rationally motivated and should utilize precepts that apply universally to all human actions.  Kant argued that it is not the consequences of our actions that makes them right or wrong, but the motives of our actions. For example, if you find a wallet on the street you should always return it to its owner. You should always ?return property that belongs to other?. Even if you were to give the money from the wallet to a children?s hospital, for Kant, you must still return the wallet with all the money. It is not your money to donate. In consequentialism, donating the money would give ?greater pleasure to a greater number of people?, therefor right it would be the right thing to do for a consequentialist, but according to Kant that would morally wrong. Your duty is to return the wallet to the owner. So, how can you know what your duty is? According to Kant ?duty is more than doing merely what you ?feel? is right. Duty is acting with respect for other rational beings?. Also, ?one should always respect every person as a rational and free being?.

As with utilitarianism, critics challenge deontological reasoning as well. A dilemma from page 39 in CoA 2, described the dilemma of a soldier named Jean-Paul Sartre from Word War 2. He was forced to choose between going to war and fight for the freedom of France, or stay home taking care of his ill mother and father. These are two conflicting principles, almost impossible to choose between. If he chose to stay home with his parents, what would it be like if everyone did that?

 

This was only a brief introduction to relevant ethical theories that will be necessary to understand to analyze the three ethical dilemmas in out curriculum.

 

Sources:

Collection of Articles 2, Derek Matthews, 2015

Introduction to Ethical Reasoning, T. Donaldson, P. Werhane and J. Van Zandt, Prentice Hall, New Jersey, 2008

http://www.differencebetween.com/difference-between-consequentialism-and-vs-utilitarianism/ Postet 16.08.2012, hentet 30.10.2015

Countries by Dimensions

Gesteland

Deal-focused vs. Relationship-Focused

Deal-focused cultures

Moderatly deal-focused

Relationship-focused

England, USA, Norway, Germany

 

Japan, China, France

 

 

Hierarchical (formal) vs. Egalitarian (informal)

Informal, Egalitarian cultures

Formal, Hierarchical cultures

USA, Norway

China, Japan, France, Germany, England

 

Time (Monochronic vs. Polychronic)

Monochronic business cultures

Variably monochronic

Polychronic business cultures

Germany

Japan

Norway

England

USA

China

France

 

 

Expressed vs. Reserved

Very Expressive cultures

Variable Expressive

Reserved Cultures

Very Reserved

France

USA

Norway

England

Germany

China

Japan

 

 

Hofstede

Power Distance

Small power distance

Moderately small power distance

Moderately large power distance

Large power distance

Norway

Germany

UK

USA

Japan

France

China

 

Individualism vs. Collectivism

Individualistic

Moderately

Individualistic

Moderately Collectivistic

Collectivistic

USA, UK, France, Norway, Germany

 

Japan

China

 

Uncertainty Avoidance

low on Uncertainty Avoidance

Moderately low on Uncertainty Avoidance

Moderately

High on Uncertainty Avoidance

High on Uncertainty Avoidance

China

USA

UK

Norway*

Norway*

Japan

France

Germany

* Norway scores 50 and thus does not indicate a preference on this dimension.

 

Trompenaars

Relationship and Rules (Universalism vs. Particularism

Universalism

Particularism

US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France

 

How we accord Status (Achievement vs. Ascription)

Achievement

Ascription

US, UK, Germany, Norway

China, Japan, France (in the middle)

 

How we relate to Nature (Inner oriented vs. External Oriented)

Inner-directed

Outer-directed

US, UK, Germany, Norway, France

China, Japan and most Asian/Muslim cultures

Richard R. Gestelands dimensions

Cross-Cultural Business Behavior - A guide for Global Management, Richard R. Gesteland 5th ed. Copenhagen Business School Press (2012) p. 1-60 in CoA 1

A brief summary on four of Gestelands dimensions.

 

Kan noen som tar Business Communication i år sende en mail til meg på bihjelpen@outlook.com for å svare på noen få spørsmål. Jeg tar ikke kurset selv dette semesteret, så det kun for å få større innblikk i hva som forventes av dere på eksamen, så det blir lettere for meg å hjelpe dere til en god karakter :)

 

Two Iron Rules of International Business

  1. In international business, the visitor is expected to understand the local (host) culture.
    1. Ru xiang sui su // Enter village, follow customs
  2. In international business, the seller is expected to adapt to the buyer
    1. The customer is king(except in Japan, where the customer is God)

Gesteland has seven dimensions on cross-cultural business behavior, but in our syllabus, we only need to focus on four of them:

  1. Deal-focused vs. Relationship-focused
  2. Hierarchical(formal) vs. Egalitarian(informal)
  3. Time and scheduling
  4. Expressive vs. Reserved

Deal-focused vs. Relationship-focused

In deal-focused business cultures, people tend to value directness and going straight to business. Usually a person from a DF culture do not have time for a lot of small talk in a business meeting. It is not necessary to know the person or company on a personal level to get business done. DF people tend to value straightforward and direct language. Examples of DF cultures are USA, Norway, UK, Germany, and France (moderately deal-focused).

In relationship-focused business cultures, people tend to value relationships before doing business. Not knowing the other part before doing business, makes a person from an RF cultures nervous. Therefore, it is common to spend some time getting to know each other before deciding on rather to do business or not. It is also common to do business with friends and family. RF people tend to value a more indirect approach while speaking to maintain harmony. They say what you want to hear, rather than the truth. Examples of RF cultures are Japan and China

 

Hierarchical (formal) vs. Egalitarian (informal)

Formal cultures tend to be organized in hierarchies reflecting major differences in status and power. It is not common to interact or do business with someone from a different ranking than yourself, and it is very important to show respect to people higher up in the hierarchy. Dressing formal is a sign of showing respect. Age, gender, rank, whether one is buying or selling, education and family background are the key determinants of status and power in most hieratical societies. Examples of formal/hierarchical business cultures are China, Japan, France, Germany, and England

 

Informal cultures value egalitarian attitudes and smaller differences in status and power. An open-door policy is common, and people tend not to be too concerned about other people?s status and titles while doing business, or simply just interacting.

Examples of informal/egalitarian business cultures are USA and Norway.

 

Time and scheduling

Rigid (monochronic) - vs fluid (polychromic) time

In monochronic cultures, punctuality is critical, schedules are set in concrete, agendas are fixed, and business meetings are rarely interrupted. Being late is considered rude and disrespectful. It can seem like the further north you get, the more punctual and monochronic the culture is. Examples of rigid-time (monochronic) cultures are Germany, Japan, Norway, England and USA

 

People in polychromic cultures pays less emphasis on strict punctuality, are more likely to miss deadlines and tend to value loose scheduling as well as business meetings where several meetings-within-meetings may be taking place simultaneously. A positive effect of this is that the meetings are more flexible and it is more room to be innovative and creative. Examples of variably fluid-time (polychromic) cultures are France and China.

None fluid-time cultures are included in our syllabus. 

 

Expressive vs. Reserved

Nonverbal communication (Body language)

Body language varies from culture to culture, and can easily be misunderstood.

Examples of expressive cultures are France and USA

Examples of reserved cultures are Norway, England, Germany, China and Japan

 

Aside from writing we communicate in three ways:

  • Verbal (spoken words)
  • Paraverbal (how loud we speak, and the meaning of silence, something between verbal- and nonverbal communication)
  • Nonverbal (body language)

Paraverbal communication

Reserved people tend to be more soft-spoken, they feel at ease with silence during a conversation to not overlap someone that is talking. Appreciate silence during a conversation.

Expressed people are often loudly enough to be heard clearly and often raise their voice to emphasize important points. They tend to be uncomfortable with more than a few seconds of silence. Tend to overlap other speakers.

 

The four key elements of nonverbal communication:

Proxemics (Interpersonal distance, space bubble)

Haptics (touch)

Oculesics (eye contact)

Kinesics (Body movement)

Forum

 Jeg har nå opprettet et forum for hvert klassetrinn med tilhørende fag. Dette gjør det lette for dere å delta i faglige diskusjoner som jeg ser mange av dere har benyttet dere av i kommentarfeltet tidligere.

Eksamen høst 2014 Finans og økonomistyring 2

Det er flere som har spurt om hjelp til standardkalkyler hvor noe av informasjonen ikke er oppgitt, så da har jeg gått gjennom oppgave 7 og 10 fra eksamen høst 2014 hvor de spør etter beholdningsendring ferdigvare og resultatavvik i henhold til pris- og volumavvik. 


I: Driftsregnskapsmodeller

Industribedriften Flexus AS har budsjettert med følgende faste kostnader for 20x1:

Tilvirkningsavdeling 1 (T 1)      6 600 000

Tilvirkningsavdeling 2 (T 2)     12 000 000

Salgs- og administrasjonsavdelingen      5 592 000

Sum faste kostnader        24 192 000

Budsjettert salg (=produksjon) for januar var 2 000 enheter. På årsbasis er det forventet et salg

på 25 000 enheter. Bedriften har ikke budsjettert med beholdningsendringer av varer i arbeid

og ferdigvarer.

Standardkalkylen bedriften benytter, ser slik ut:

 




En enhet varer i arbeid (VIA) har fått tilført 80% av materialene, er 70% ferdig bearbeidet i

tilvirkningsavdeling 1, men ikke påbegynt i tilvirkningsavdeling 2 .

Påslaget i kalkylen for indirekte variable kostnader i tilvirkningsavdeling 1skal utgjøre 75%

av direkte lønn i tilvirkningsavdeling 1. Påslaget for indirekte variable kostnader i

tilvirkningsavdeling 2 skal utgjøre 90% av direkte lønn i tilvirkningsavdeling 2.  Påslaget for

indirekte variable kostnader i i salgs- og administrasjonsavdelingen skal utgjøre 5% av

variable tilvirkningskostnader.

Bedriften har også utarbeidet en selvkostkalkyle. Denne viser et påslag for faste kostnader i

tilvirkningsavdeling 1 (T 1) på kr 264  per enhet ferdigvare og kr 480 i tilvirkningsavdeling 2

(T 2) per enhet ferdigvare. I salgs- og administrasjonsavdelingen er påslaget for indirekte

faste kostnader kr 223,68 per enhet ferdigvare.

Bedriften benytter standardkostregnskap i sin økonomistyring. Dette regnskapet settes opp etter

bidragsmetoden. Bedriften satte i gang produksjon av 2 100 enheter i januar 20x1, ferdigproduserte

2150 enheter og solgte 2 160 enheter. Da regnskapstallene for januar måned 20x1 var klare, viste de at

bedriften hadde et positivt (gunstig) forbruksavvik på faste kostnader på kr 97 000. På de indirekte

variable kostnadene hadde bedriften et negativt (ugunstig) forbruksavvik på kr 46 000 og et positivt

(gunstig) effektivitetsavvik på kr 11 000. Materialavviket var negativt (ugunstig) og lik kr 41 000.

Totalt avvik på direkte lønnskostnader var negativt (ugunstig) og lik kr 51 400. Salgsinntektene var kr

456 000 høyere enn budsjettert.


Oppgave 7

Beregn beholdningsendringen for ferdigvarer i januar 20x1. Oppgi svaret både i antall enheter

og kroner. Angi om det er beholdningsøkning eller ?reduksjon.


Svar: 24.000

Løsning:

Beholdningsendring Ferdigvare:

Ferdigproduserte enheter: 2.150

Solgte enheter: 2.160

2.150-2.160= -10 = reduksjon i ferdigvarer

Videre skal vi finne ut hva dette utgjør i kroner og det ville vært en veldig enkelt jobb om vi hadde fått en ferdig utfylt standardkostkalkyle for da kunne vi bare lest ut i fra kalkylen hvor mye de variable tilvirkningskostandene for FV var på. Siden vi mangler en del informasjon valgte jeg å sette opp kalkylen for så å regne ut de manglene tallene

Direkte Materiale

180

Direkte lønn T1

400

Direkte lønn T2

800

Indir. Var. Kost T1

300

Indir. Var kost T2

720(oppgitt i kalkylen)

Variable tilv. Kost

2.400 (denne skulle vi finne)

S/A (5%)

120

Totale variable kostnader

2.520

Bud. Salgspris

4.200

For å gjøre det klart, så er det de variable tilvirkningskostnadene vi skal finne og de består av Direkte Materiale, Direkte lønn T1, Direkte lønn T2, Indir. Var. Kost T1 og Indir. Var kost T2. Indirekte variable kostnader på 720,- har vi fått oppgitt.

Alle svarere finner vi oppgave teksten, men vi må regne litt.

1.      Direkte materiale på 180kr regner vi ut ved å dele 144 med 0,8, siden vi fikk vite i oppgaveteksten at en vare i arbeid (VIA) har fått tilført 80% av materialene og i kalkylen er det oppgitt at direkte materiale på VIA er på 144kr, så da må en ferdigvare verdsettes til 180,- (144/0,8 = 180)

2.      Direkte lønn i T1 på 400kr fant jeg på samme måte. Vi får vite at varer i arbeid er 70% ferdig bearbeidet i T1, og at direkte lønn i T1 er på 280,-, så da må direkte lønn for ferdigvare bli: 280/0,7=400

3.      Direkte lønn i T2 på 800 fant jeg ved å se på oppgaveteksten hvor det stod: Påslaget for indirekte variable kostnader i tilvirkningavdeling 2 skal utgjøre 90% av direkte lønn i tilvirkningavdeling 2. Som vil si at de indirekte variable tilvirkningskostnadene i T2 på 720 er 90% av direkte lønn i T2, så da tok jeg 720/0,9= 800.

4.      Indirekte variable kostnader i T1 på 300,- Fra oppgavene vet vi har dette skal være 75% av direkte lønn i T1, så da ble regnestykket slikt: 400*0,75=300,-

5.      Indirekte variable kostnader i T2 har vi fått oppgitt som 720kr.

6.      Variable tilvirkningskostnader fant jeg ved å legge sammen alle de øvrige tallene, som ble 2.400.

Oppgavene spør etter beholdningsendringen i kroner og enheter. Vi regnet først ut at det var en reduksjon på 10 enheter, så må vi gange dette med variable tilvirkningskostnader for å finne verdien i kroner på reduksjonen. 10*2.400= 24.000

 

Oppgave 10

Vis ved en tallmessig oppstilling hvordan salgets resultatavvik for januar 20x1 er sammensatt av prisavvik og volumavvik. 

 

Virkelig salgspris:

Budsjettert salgspris * budsjettert salg = Budsjettert salgsinntekt

4.200 * 2.000= 8.400.000(Budsjettert salgsinntekt)

Budsjettert salgsinntekt +/- avvik = Realistisk salgsinntekt

Avviket får vi vite i oppgaveteksten at var gunstig og var på 456.000kr høyere enn budsjettert så regnestykket blir seende slik ut:

8.400.000 + 456.000= 8.856.000(Realistisk salgsinntekt)


For å finne virkelig salgspris må vi dele realistisk salgsinntekt på virkelig salg som er på 2.160 enheter. Dette er oppgitt i oppgaveteksten.

8.856.000 / 2.160 = 4.100kr (virkelig salgspris)

For å finne resultatavviket med hensyn til prisavviket gjør vi som følger:

Virkelig salg - budsjettert salg * antall enheter solgt = prisavvik

(4.100-4.200) * 2.160 = -216.000 (prisavvik)

 

Videre skal vi finne volumavviket

Formelen blir:

(Virkelig salg - Budsjetter salg) * budsjettert dekningsbidrag = volumavvik

Virkelig salg og budsjetter salg har vi fått oppgitt på henholdsvis 2.160 og 2.000 enheter.

Dekningsbidraget derimot må vi regne ut selv, og det gjør vi ved å ta trekke de totale variable kostnadene fra salgsprisen:

4.200 - 2.520 = 1.680

Regnestykket blir seende slik ut:

(2.160-2.000) * 1.680 = 268.800 (volumavvik)

 

Tilslutt skal vi finne resultatavviket som du finner ved å legge sammen pris- og volum avviket

 

268.800 - 216.000 = 52.800

Les mer i arkivet » Februar 2017 » Desember 2016 » November 2016
BI Hjelpen

BI Hjelpen

22, Trondheim

ACE Education - Gratis quizzer i BI fag

Kategorier

Arkiv

Siste innlegg

Siste kommentarer

Lenker

hits